工程项目管理实施方案计划.doc

PAGE PAGE 1 项目管理组织 依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制的改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求，针对基建投资的特点，结合集团决策层的工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好的掌控，现提出“基建项目管理实施方案”。 针对项目的特点，为保证整个项目信息传递便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。 领导小组组成： 1、财务 集团战略中心： 战略中心 2、法务 项目管理公司： 建设使用单位： （一）、工程项目管理结构图 集团战略中心 集团战略中心 房地产公司组建项目管理部 房地产公司组建项目管理部 厂方分管基建负责人监理单位 厂方分管基建负责人 监理单位 设备材料供应其他专业分包机电设备安装施工总承包地址勘探单位房建设计单位施工手续， 承建主管部门 设备材料供应 其他专业分包 机电设备安装 施工总承包 地址勘探单位 房建设计单位 施工手续， 承建主管部门 同时在公司（集团）内部，工程项目实施以专业的工程项目管理单位为中心；合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制。在管理组织结构上采用公司矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥的管理模式。经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标。 工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。 （二）工程项目管理部组织结构图 房地产公司总经理 房地产公司总经理 项目部经理 项目部经理 资料员电气工程师水暖工程师土建工程师 资料员 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 公司职能部门 成本预算部 成本预算部 总工办（技术） 总工办（技术） 设备材料部 设备材料部 质量 进度 安全 成本 采购 合同 信息 设计、变更、图审、管理计划及流程 设计变更或工程施工标准变更 设计单位提出的设计及标准变更流程 建设单位（或集团某领导）提出变更要求 建设单位（或集团某领导）提出变更要求 书面或会议纪要形式发工程管理部门 （当日） 书面或会议纪要形式发工程管理部门 （当日） 发工程管理部专业工程师 (当日) 建议反馈 发工程管理部专业工程师 (当日) 专业工程师签字后报工程管理负责人（1日内完成） 专业工程师签字后报工程管理负责人（1日内完成） 或专业公司总工程师 或专业公司总工程师 工程部以书面形式报送设计院（要求限期完成或回复） 工程部以书面形式报送设计院（要求限期完成或回复） 设计院出图 设计院出图 发工程管理部门（专业工程师） 1日内 发工程管理部门（专业工程师） 1日内 工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场） 工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场） 按监理程序、 监理发施工方各专业技术人员签收 按监理程序、 监理发施工方各专业技术人员签收 （B）现场提出的设计变更流程 施工单位提出的变更申请（盖章、签字，合同约