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江苏广电项目现场访谈整理 姓名：朱擎东 职务：办公室副主任 参加人员：刘海东、杨学锋、主访：刘海东整理：杨学锋====================================================================== 集团层面内部诊断： 职能层方面的方法，广播的包产到户并不一定适合电视 周台应该聚焦做战略方面、大的方向性的策略，要从电视总裁层面跳出来 总台产业化太慢，要引导走向市场，用行政手段推进市场转型效率不高。企业比事业单位更能激发人的潜能 核心产业不够聚焦，周边业务分散了集团的精力 内部的管理要从人事和财务方面入手，加强职能部门。与市场脱离的收视率并不代表一切，要向营销方面转变。 对外部资源的利用不够，局限于自身因素。省级卫视一定要有危机意识，多合作，要有合作办台、开放办台的观念。上海以品牌为产业链来运作 广播先分散到户，然后再整合，电视可以借鉴。先把单个的频率进入市场化运作，内外两方面， 内部资源整合和共享不够，急需一个战略部门来统一指导安排。以奥运报道为例，人多效率低，各自为政。可行的方法是联合，考虑内部合作和与外部合作，比如和平面媒体。 三科一部，文档科、编辑部、公关接待科、政研科。 组织的投入产出制度，点成本方法不科学，应该优势集中，重点发展品牌频道。 内容制造和集成是未来的竞争焦点。未来是优胜劣汰的形式，一定要做强做大。从现在起要开始努力整合外部资源，内部资源的整合可以边改革边整合。 集团层面业务问题： 管网管理真空，效率不高，企业化的形式，没有实际的企业行为。 广播方面记录片以前是强项，现在滞后，发展不畅。人才还在，如何尽快利用？ 成本的控制要从大方面控制，如专题广告的回扣问题，从10点降到8，降到4。 广播方面： 广告收入：广告代理＋广告竞价。价格随行就市。年底招标，增加单价，减少广告时间。有意识的优化广告结构。分散经营，有专门部门协调。广告总额的确定由台长 、具体条件、历史原因考虑。 其他收入：总收入10％以内，如：新年音乐会 （文艺台办的） 收入100万左右 成本：模拟成本核算 。 发射 、技术 、物业费用 、 事业费用平均水平 。上交数确定后，年初确定，基本不改变 广告管理费用是单独确定的（各频率一样） 费用支出：增量分成比例确定，频率拿大头 。行政和技术部门费用包干制度，考核由整个部门负责，费用预警制，分析体系（完成情况与盈利体系，两级财务，每月例会，财务透明） 工资支出：高、中、低层，工资＋系数奖金。财务采用了考核制度，行风评价、能力、考勤三方面组成，总奖金一定。奖金：工资＝1：1。行政人员要耐住清贫。总监授权太多，频率个体行为严重 投资：投资情况不理想，散、小投资没有效率，可以作为分流的手段 控制：预算、 净上交指标 、毛利润指标 、（一套财务管理办法，频率和行政分开）。 财务和人事知道工资水平，相互不公开。 8．产业化后财务制度要改变，事业和企业财务制度。