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研发项目管理 2002年12月 一、前言 项目管理是二十世纪50年代末发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、医学、化工、制造、财务、广告等领域得到了广泛的应用。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。 二、项目和项目管理概念什么叫项目？ 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。 特征为：有特定而明确的目标。 具有具体的开始和结束日期。 每个项目只发生一次。 涉及成本、风险和时间管理计划。 靠项目团队的努力来实现。 什么是项目管理？ 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时间、成本和质量。需要寻求一种平衡。 项目管理全过程包括： 制订技术目标 组建项目组 制订项目计划 处理计划变更 控制项目进展 整理、完善技术档案 形成知识网络（即总结） 影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确 是否获得领导的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、良好的沟通渠道 是否具有有效的、全面的项目管理 是否建立了良好的、积极的团队合作氛围 项目经理PM的经验 项目失败的主要因素： 项目目标不明确 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力 三、项目组建 项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研 市场可行性分析 我们所进行的一切活动都是为了满足客户的需求和市场的需要。所以一个项目在立项前要广泛收集各方面的市场信息，为决策提供依据。 信息包括已有的厂家情况和市场总体情况等。 对未来的发展趋势进行“预测”和“分析”。 但：客户并不总是知道自已想要什么 如： 当产品在市场推介到一定程度后，产品有了雏形，客户可能会有新的需求。 看到样机后，客户才知道他们想要什么。 项目预研 当项目在市场的前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案时，可进入预研阶段。 目的： 通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节上运作做出评估或对存在的技术/非技术难点寻找解决方法，以减少开发风险。 《预研项目建议书》示例 综述 项目背景和必要性 预研目标 技术可行性 知识产权可行性 市场可行性 经济可行性 预研项目计划 其它 项目的组织形式 职能型组织结构 强烈忠于自已部门而不是项目；减少重复工作，有专业化的好处。 项目型组织结构 成本低效，项目间缺乏信息交流；能控制资源，对客户高度负责。 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构的优点： 有利于充分利用技术部门的人力和物力 有利于员工的专业的增长 易于适应工作任务与客观需要的变化 有助于效益的提高 缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考核困难等。 所以，应注意： 两个系统的经理在制订计划时要协商，计划变更时要互相通知 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 项目经理对项目的全流程负责 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以满足客户和市场的需求。 组建产品开发团队PDT： PDT的组织结构 PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 组建项目组最重要的就是提高效率使产品尽快地推向市场。 公式： 研发费用增加50%，利润降低4% 生产成本增加50%，利润降低22% 产品晚上市6个月，利润下降38% 四、项目计划的制定 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括： 产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。 制订项目目标： 首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？