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浅析国有企业手机研发项目管理 如今，项目管理的两只脚踏进了遍布神州大地的多数企业，给企业带来了无限生机。但有没有人调查过，这些企业有多少是国有企业呢？国有企业又有多少实行的是所谓的项目管理呢？我想这些都应是国有企业高层们应该思考的问题。我们不单单是思考项目管理这个问题，而是想通过项目管理去分析我们在未来的竞争中胜算的把握到底有几层。 对于天生“麻痹”的国有企业来说，按照科学方式去运作项目却似乎还很困难。要把现代项目管理的知识体系运用到项目上，对国有企业来说也算是在管理体制上的一次革新。怎样把这项目管理的鞍套在国有企业这一匹匹马上呢？这里我从手机研发项目管理的角度去分析这一系列的问题。 企业面临着不断变化的客户需求，众多手机商家们已开始从贴牌手机转战到自主研发。目的就是持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”，并能在研发成本上能作些文章。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。通过对项目的分析，主要提出下面的几点意见供大家参考。 一． 项目管理部门的职能不明确 公司的高层领导们把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其他部门的运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无为增加了工作负荷，甚至还误导了工程师的决策。项目管理者们也多数来自技术部门，他们大多缺乏项目管理知识，不能有效的把握项目管理的“平衡”艺术，有些项目管理者们甚至参与硬件和软件等设计。 应采取严格的项目管理的职能定义，也要针对具体的环境而确定。按研发人员的数量和启动项目的数量等影响因素，可成立项目管理部门和项目管理办公室，但无论成立什么部门，必须具备以下条件： 1． 高层领导的支持对于由法人代表管理的国有企业来说，领导们不愿品尝改革的甜果，所以必须说服他们，使其相信项目管理能给企业的发展带来益处； 2． 掌握项目管理知识的管理人员有了高层的支持，还应有能把现代项目管理理念根植到研发管理中的人，他们知道怎样去运作项目，怎样能用项目管理去实现技术不能实现的1＋12； 3． 具备一定项目管理知识的技术工程师光有会带兵打仗的将领还不够，还必须有能主动领会将领的意图士兵，这要求两者必须有共同的语言。 项目管理部门具体负责执行公司的供应商合同，使项目的全体成员明确项目的目标，明确产品范围和项目的具体范围，制定详尽的项目执行计划，把握项目管理各要素之间的平衡（进度、成本、质量等），跟踪项目的具体执行情况，预测项目的风险并采取预防措施，负责项目实施中各个界面的协调等。 项目管理办公室适合于多项目研发的组织，主要负责制定公司的项目管理发展战略，搭建项目管理平台并对其不断维护和升级，管理项目管理人员的级别和技能资料并作适当的培训，保存项目历史资料并形成分析数据，对项目管理人员进行绩效考核。 二． 项目决策制度不合理 项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，ID方安设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到工程师的工作中，自然营销也成了“老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的甚少，还为自己辩解：“一两个元器件不会增加多少成本”。那大海还不是由那一滴滴水组成的吗。 建立完善的项目决策管理体系，针对不同影响程度的决策点可以分不同的决策等级，如战略性决策，重要决策，关联性决策和一般决策等，针对不同的等级的决策需建立相应的决策制度。例如，对项目立项应属于项目的战略决策，应由影响项目成败的重要干系人参与决策；对ID方案的确定属于重要决策，应由ID工程师、高层领导、市场人员、MD工程师以及企业外的有一定设计经验的人员组成决策小组，通过头脑风暴法来确定最佳方案。这样能多角度的思考问题，不至于产生偏见，导致决策的失误。 三． 项目管理平台不健全 项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务是，必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，主要包括以下部分： （1） 项目管理组织（2） 研发项目流程（3） 项目管理培训计划（4） 项目管理工具 手机研发的企业，涉及到ID、MD、软件、硬件和生产测试等活动。它们之间很多是需要跨职能组织的。例如，ID的设计需要考虑到MD的设计，不单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品；软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规；不同部门界面不清楚、有扯皮现象；没有有效的Sourcing管理计划，大家都成了商务谈判员了。 企业的源动力来自于研发项目，企业的利润自然也是项目创造的，产品优势的唯一可持续竞争源泉是优越的产品开发流程。以某项卓越设计、天赐良