旭辉集团工程和材料设备采购管理流程.docVIP

专业技术 资料分享 WORD资料 可编辑 工程及材料设备采购管理流程 （事业部） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 专业技术 资料分享 目的 按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成； 选择合格、优质的工程、材料设备供方，有效控制建设工程的成本。 适用范围 本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。 术语和定义 无 职责 招标领导小组 负责采购决策。 小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）、财务部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权分管领导或部门经理确定。 成本部 负责编制《项目招标计划》； 负责编制经济标书报价要求、工程量清单； 负责招标图纸的发放及回收； 负责评审招标文件； 负责组织评审经济标； 负责经办招标采购及合同签署； 负责经办垄断工程的议标采购及合同签署； 负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署。 负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购。 设计部 负责提供工程采购用图纸； 负责确认材料设备样板及投标样板的建筑性能、效果。 工程部 组织投标单位资质预审和供方考察工作； 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》； 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。 项目部 负责组织编制、更新项目开发总体计划； 全程参与招标工作； 参与评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。 负责合同履行。 财务部 收取投标单位保证金。 工作程序 采购方式 集团成本管理部根据公司领导的意见及各下属公司的实际情况提出工程及材料设备采购方式建议（即明确哪些是招标、议标、直接采购和战略采购等），并组织下属公司成本部、工程部、下属公司高层领导（成本分管领导和总经理）、集团工程管理部及集团分管领导等对采购方式建议进行评审，经集团总裁审批。 工程采购方式概述 集团战略采购：集团规定的战略采购项目 大于20万的工程、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 10万到20万的工程、材料设备采购可以采用议标或招标采购。 小于等于10万元的施工承包、设备材料采购由成本部直接办理委托或议标。 下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程，c、紧急情况下的工程，下属公司提出申请，经集团审批后可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。零星工程宜采用集中定点采购方式进行招标，以项目或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。 下属公司如有特殊情况，想改变采购方式（注：主要指将招标改为议标，议标改为直接委托等），则需提出申请，报集团成本管理部审核，集团总裁审批后执行。 下属公司成本部执行采购范围界定参见《工程采购类别作业指引》执行。 战略采购见《战略采购管理流程》 招标采购流程 招标原则 透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。 维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。 可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要等须及时收集、整理、归档、保管。 尽量招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的工程外，所有工作均进行招标或议标，所有合同必须报集团成本管理部备份。对于特殊原因不能招标的，需向集团成本管理部提前申报不能招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时