chapter6+跨国企业的组织战略10下.pptVIP

第一节 国际团队管理 ?一、相关概念 团队：为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的正式群体 虚拟团队：由一些跨国家地区、通过通讯和信息技 术的联结来完成共同任务的成员组成工作群体。国际团队：不同国家的工作人员为了完成共同目标而组成的工作群体。 二、比较工作群体与工作团队： 三、优秀国际团队特征： 案例： 公司上个月委派我负责一个软件开发项目。负责管理一个软件开发项目对我来说虽然不是家常便饭，但也是驾轻就熟的事情。但万万没有想到的是这个项目成为我的滑铁卢。这个项目与以往负责的项目有所不同，就是项目成员是由全球多个不同国家的成员组成，是一个跨国的虚拟团队。? ? 这个软件开发项目是一个短开发周期的项目，是在现有的软件系统平台上新增加一个全球分公司的协作功能。由于项目涉及到在不同国家、不同区域的分公司共同协 作问题，所以集团总部决定从不同国家、不同区域的分公司分别抽调成员来组建临时虚拟团队。但对于这个跨国的虚拟团队成员，我既不负责他们的绩效考核，也不 直接在行政上负责他们。 ? ? 而让我非常头痛的还有这个团队除了是被地理位置分隔开外,许多成员我之前都没有打过交道，当然也更是从来没有会面过。这样我不但面临着跨国、跨时区的挑 战，而且还可能存在着语言障碍和文化差异的挑战。在面对不同区域的人员、迥异的文化背景、松散的团队结构，使到缺乏虚拟团队管理经验的我被迫吃下了失败的 苦果。? ?（1）跨国、跨时区沟通? ? 第一个问题是在我召开的第一次项目全体成员会议时遇到的。由于虚拟团队成员来自不同的国家和地区，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，地域分割使到虚拟团队的日常运作只靠远程通信技术来支持，如依靠E-mail、网络会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作。因此，成员之间的交流缺乏传统式面对面交流和相互接触时所具备的特征，如无法感知表情信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等。? ? 而且，由于不同的国家是在不同的时区，集中式的实时交流往往非常的不方便，因此经常出现的异步信息反馈不及时现象让我有点措手不及，从而大大的影响到工作 进展和决策行为，也使到本来就已经是短开发周期的时间更是雪上加霜。结果是跨地域、跨时区分布带来的沟通问题最终是影响到虚拟团队的协作绩效，也是项目被 迫暂停的主要原因之一。? ? （2）缺乏信任和认同? ? 在传统式的面对面的项目里，我一般都能通过面对面的接触和交流，使大家对我产生认同和信任。但在这个虚拟团队，出乎我意料的是国外的同事对我的计划总是抱 着怀疑的态度。经过几次的挫折后，我才明白到虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨文化、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而 被削弱，这都不利于信任关系的形成。因此，信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。? ?，我在等待其它成员回复和反馈时，就深深的感受到一种无力信任别人的 感觉。因为当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生。? ? （3）文化差异问题?虚拟团队的成员来自不同的国家、种族，每一个成员都有自己独特的文化背景、宗教信仰、风俗习惯、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出。? ? 在项目运作中，这种差异的“文化噪声”不但会大大影响到沟通的有效性，而且特别容易造成误解和冲突，从而影响到项目目标的实现。其中，给我印象最深刻的是 许多团队成员往往是根据自己的文化背景来“过滤和理解”信息，这样就很可能会在沟通中对信息产生歪曲和误解。因此，尽管虚拟团队中的文化差异可以给解决问 题时提供多角度的思考灵感和空间，但它给成员之间沟通带来的负面影响也是显而易见的 为什么在国际团队让你更满意？ 接触不同的文化的人 学习国际化管理经验 了解不同价值观、习惯 在什么样国际团队中会失败并导致了更低的群体绩效 文化噪音 不能更换背景，外籍高层经理的投诉事件 国际团队管理的关键问题 跨国、跨时区沟通 文化差异 Check Point ，预先感谢您发给我……“ 色列人：谢啥？我还什么也没干呢。“ 请于你方时间下午5点前发纪要给我即可。 冲突： 关系型冲突 任务型（或称认知型） 流程型冲突 团队信任 如何成功地运转国际团队 因时、因地、因人用不同的方法 第二节?? 跨国企业组织形式 法定组织（ Statutory Organization）：外资企业法、中外合资经营、中外合作经营 管理组织（Managerial Organization）：法人组织内部根据管理需要而设立的组织。 （一）按职能划分的组织机构  （二）顾客 例子：ATT组织结构 ??