丰田生产方式-理念员工.pptVIP

精益生产员工教材 彻底地消除浪费 浪费的定义： 不增加产品附加价值的生产要素的总和。 例如：作业者的动作： 生产过剩的产生原因 对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求 表面的生产效率（前述） 害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题 精益生产—库存的浪费 丰田生产方式的二大支柱（一） 丰田生产方式的二大支柱（二） * 巩 怿 精益生产方式的起源——丰田生产方式 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至 社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆 汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货 的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技 术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域 出口汽车。 必须使用非常规的方法 才能生存！ “贫油时代”诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条， 在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的一个方法------ 彻底的消除浪费是精益生产的核心特征 “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分， 都是浪费”。 不增加价值的活动是浪费。 尽管是增加价值的活动，所用 资源超过了“绝对最 少”的界限，也是浪费。 作业 增加附加价值的作业 动作 浪费 在现有作业条件，附属作业无法取消，但不增加价值的动作。 作业中不必要的动作 造成成本上升的最大原因——浪费 过剩生产的浪费。 过多在库的浪费。 等待的浪费。 搬运的浪费。 加工本身的浪费。 组装不良品的浪费。 动作的浪费。 用精益的眼光去看待浪费（一） 过剩生产是最大的浪费。 然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬。 整体比个体的生产效率更为重要 生产过剩的危害 1.问题即待改善点被掩盖起来 2.还会发生新的浪费 材料、零件的过早消耗 电、气等能源的浪费 载货托盘、空箱等的增加 搬运车、叉车等的增加 人员的增加 在库品存放场地的增加，库存的增加 用精益的眼光去看待浪费（二） 最恶的浪费是过多库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发 现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。 在库数量是衡量企业经营力的尺子。 用精益的眼光去看待浪费（三） 生产现场最常见的浪费——等待。 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精 益里被称为“手在等待的浪费”。 用精益的眼光去看待浪费（四） 搬运真的是浪费吗？ 很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言： 搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。 用精益的眼光去看待浪费（五） 加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的 加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不 会只有一种。 发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？ 老板发传真的启发 用精益的眼光去看待浪费（六） 最没有价值的工作——动作的浪费 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看 到到处存在的浪费动作。 .时间是动作的结果------快与慢的分析。 用精益的眼光去看待浪费（七） 最无效的工作——制造不良的浪费 制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。 又出现了一个不良品！ 各种浪费中两种浪费最为严重 第一是人太多 第二是库存太大 为了发现浪费我们必须使用目视 管理的方法和目视管理的工具识别浪费。 用两大支柱消除浪费。 自 动 化 准 时 化 5S\标准作业 丰田生产方式 准时化（Just In Time） 必要的物品 必要的时候 必要的数量（进行生产及运送） 自働化（≠自动化） 后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序 —产品质量是由各个工序创造的 JIT 1