《跨国公司情境领导力培训课件》.ppt

有效倾听 要素 差的倾听者 好的倾听者 1、积极主动地听 消极散漫 提出问题，总结所谈内容 2、找出感兴趣的方面 对乏味的主题失去兴趣 寻找新的学习机会 3、抵制注意力分散 容易分散注意力 知道如何集中注意力 4、思维快于语言 与说话慢的人一起空想 注意倾听弦外之音 5、有责任感 很少介入到话题中去 表示同意、感兴趣、积极反应 6、专注内容而不是形式 讲话形式不好容易走神 评价内容，忽视方式上的错误 7、控制自己的情绪 先入为主，喜欢批评 明白内容前不做评价 8、听思想 听具体事件 听中心思想 9、努力听 假装表示注意 努力听，积极地肢体语言，眼神接触 10、运用大脑 抵制有难度的，喜欢轻松地 采用更难的资料 表扬技巧 1、预先告诉下属，让他们知道你对他们业绩的评价 2、及时表扬 3、表扬要说得非常具体 4、告诉他，你很高兴，对团队有多么大的帮助 5、暂停一会，让他体会你的开心 6、鼓励他以后继续这么做 批评技巧 1、提前告诉下属，让他们知道你将对他们业绩作出明确的评价 2、在事情发生后及时批评 3、批评要说得非常具体，错在哪里 4、告诉他，这件事给你的感受，而且说得非常明确 5、暂停一会，让他体会到你的感受 6、握手、拥抱向他表明你是站在他这边的 7、告诉他，你很看重他 第六章 强势企业文化建设 什么是企业文化 企业文化是一套价值观、假设、理解和思考方法，它为所有员工所分享，而且被当做正确的东西教给新员工。 企业文化包含三个层次: 表层：是可以看到的人工物品，如穿着样式、行为模式、实体符号、标语、口号、公司的仪式、办公室的布置等 深一层次：价值观和信念的表述，不能直接看到，但是可以觉察 潜意识层次：被植入到企业文化中，公司成员可能都意识不到他们的存在。 企业文化的作用 企业文化将公司员工整合起来，使他们知道如何与其他人联系和交流。 企业文化对整个公司如何完成目标以及如何与外部人员相处产生决定性影响。 帮助公司适应外部环境。 强势文化与弱势文化 企业文化的强度，是指员工对详细而精确的价值观和做事方式的重要性的认可程度。 如果公司中存在广泛的认可和一致，企业文化就是有力的一致的，就是强势文化。 如果公司中很难达成一致，公司文化就是无力的、软弱的，就是弱势文化。 强大的企业文化可以增强员工的凝聚力，使员工对公司的价值观、目标和战略产生责任感。 一个强大的企业文化，只要这种文化鼓励一种健康的、对外部环境的适应，才能导致成功。 企业文化中的各种习惯和价值观，也是产生变化或破坏的初始动力。 强势文化的特点 领导人具有强烈的社会责任感、使命感 具有强烈的环境敏感性、适应性、攻击性 鼓励竞争、鼓励变革 强调合作的团队精神 英雄人物和英雄故事 感情色彩强烈的公司仪式、会师、动员 奖惩分明 案例：联想收购IBMPC后文化整合 2004年底宣布收购 2005年5月开始实质整合 整合初期核心价值观（杨元庆与IBM）： 成就客户：致力于客户满意与成功 创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实：基于事实进行决策与业务管理 诚信正直：建立信任与负责任的人际关系 整合中期企业文化： 价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢 行为准则：追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通 成就观：优质产品、国际领先、业务成长、赢的团队和文化 联想收购IBMPC后的文化整合 整合后期文化（柳传志纠偏）： 联想之道：说到做到、尽心尽力 价值观：成就客户、诚信正直、多元共赢、创业创新 做事原则：想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步 结果观：卓越地执行：速度-纪律-效率，成就目标：持续增长-超越界限-基业长青-个人的成功 对核心人员强调：责任心、进取心、事业心 祝大家身体健康、工作顺利、 家庭幸福、万事如意！ 感谢大家！ 第二章 领导如何构建核心团队 什么是核心团队 一个组织的核心管理人员组成 基于统一价值观 具有事业发展共识 技能、背景、性格互补性 领导与核心团队 韦尔奇管几个人 韦尔奇出任GE某集团CEO时，仅4名直接下属 分别是战略、财务、人力、法务主管 管理4大事业，各一名副董事长 员工46000人、业务20亿美元 王文京管几个人 用友2009年大约8400人，业务16.7亿 直接向王汇报工作的人7人：执行副总、人力行政、财务、市场与业务、政府关系、产品与技术、法务 核心决策层：3人 核心团队组合-华为 华为董事长兼常务副总裁孙亚芳 孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业。1982年，在新飞电视机厂工作，任技术员。1985年，在北京通信技术应用研究所工作，任工程师。 1989年加入华为，1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 华为本来没有董事长这一职务。