标准化小肥羊.docVIP

标准化的小肥羊   从2003年到现在，内蒙古小肥羊餐饮连锁集团经历了一场翻天覆地的清理、整顿加盟店的“运动”。如今，作为中国最早采用特许经营模式而做大的火锅连锁企业，小肥羊的店面数已经从最高峰时的721家锐减到现在的350家。 早期“跑马圈地”的操作模式为小肥羊的快速发展曾起到了积极的推动作用，使得2003年小肥羊一举成为全国餐饮企业百强的第二名，仅次于麾下有肯德基、必胜客的百盛餐饮集团。不过，随着加盟速度的加快，小肥羊在管理上暴露出的问题也迅速显现：加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，总部方面却苦于无法监控各个店面的运营状况，不能对店面的不良经营行为做出及时反应，快速扩张的后遗症在日益加剧。 无奈之下，小肥羊在2003年底不得不宣布暂时停止扩大加盟店，只开设直营店，并加强加盟管理部门的职责，使他们对加盟店的管理范围从单一合同管理，扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。 在这场清整运动中，大规模的信息化建设起到了至关重要的作用。IT系统不仅帮助小肥羊实现了总部对分店的实时监控和日益增多的店面管理，还规避了加盟店的加盟风险，更保证了各分店在菜品、管理、服务上的标准化。  信息化元年 4年前，现任小肥羊公司总裁、时任蒙牛集团副总裁卢文兵就问过安永会计师事务所的咨询顾问，对于一个餐饮企业，怎么判断其销售收入是真实的？当时，安永咨询顾问给他的回答是，必须要有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。卢文兵记住了这个答案。在他2004年加盟小肥羊后，这个答案成为其工作要务。“IT系统可以突破中餐难以标准化、规范化的痼疾，可以把我们的商业模式进行固化，使得小肥羊更好地通过复制完成做强、做大的发展目标。” 卢文兵说。 2004年是小肥羊的信息化元年。这一年他们不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。 李颖风就是在2004年小肥羊组建信息中心时加盟小肥羊、担任信息中心主任的。当时，小肥羊的信息中心只有4名员工，尽管如此，他们在2005年用半年时间，与软件服务商一起在深圳封闭开发出了小肥羊的中餐连锁运营管理系统。从2005年下半年开始，他们快马加鞭，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面推广这套管理系统。现在，他们已完成所有直营店（100余家）和近百家加盟店的实施工作。 目前，李颖风他们还建立了小肥羊的养殖-生产-配送-销售一体化的供应链体系，并新实施了集团财务系统。小肥羊的中餐连锁运营管理系统是构建在统一数据库的网络应用平台上，各分店只需要使用而不需安装系统，这大大缩短了系统实施的时间。小肥羊现在有2/3的店面实现了信息化管理，但信息的及时性、准确性带来的业务效果却非常好，标准化、规范化管理成效也已经显现。 健全的IT系统还有效杜绝了餐饮企业最怵头的“跑冒滴漏”现象，降低了小肥羊的开店风险。以前，小肥羊很多店的管理者为了赚取更多的利润，经常少算成本、多算利润，总部如果不到店面去检查，根本无法发现问题。现在，通过供应链管理系统与门店管理系统的集成，系统会自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少、应该剩多少，清晰可查。 此外，收银员与后厨的“捣鬼”现象也得以避免。过去，小肥羊的门店都是用手工点菜、靠纸制单据结账，有些收银员会在客人结完账之后，私下将账单中的一两种菜划掉，这样每单自己就能多收入10多元，一天下来就能贪100多元。后厨也有类似的事情，员工们随便取用或偷盗油盐酱醋或锅碗瓢勺，店老板根本无据可查。现在，信息系统内的数据一旦录入便不可更改，每一笔销售、每一样物品都在电脑中清晰可查。李颖风还开发了低值易耗品、固定资产管理模块，将店内所有物品，大到电脑、小到一把勺子都纳入系统的管辖范围，有效地控制了“跑冒滴漏”。 全面标准化 现在，小肥羊上至总裁，下到财务、运营等各业务部门的负责人，大家每天早晨上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财物报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，因为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。小肥羊所有应用了餐饮管理系统的门店已经可以做到日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息总部可实时查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控，再也不会像过去那样，分店出了问题，总部的人必须到现场后才能发现和解决。在信息系统的“规范”下，小肥羊餐厅内的每一种原材料，包括羊肉、蔬菜、汤料、调味品等在入库的同时，全部需要录入系统，每一笔销售也都依赖系统进行，因此在每晚营业结束后，系统会自动进行盘点，省去了人工对账的麻烦，保证了准确度。