东南大学——管理学4（ppt104页）.ppt

4 组织 引例：凯迪公司存在的问题。 问题：组织运转不顾利，原因在哪里?是设立市场部的决策错了吗?还是采购员和设计员之间的私怨需要解决，抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?如有必要，应该怎么设置?如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任?对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限?凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构?这些问题的回答与管理的组织职能密切有关。 42 职务设计与人员配备 421职务说明与职务规范 43 部门划分与整合 431 管理幅度与管理层次 44 组织中的职权关系 441 集权与分权 45 几种常见的组织结构形式 451 直线制结构 452 职能制结构 主要特点： 优点 453 直线职能制结构 综合了直线制和职能制两类组织的特点。 主要特点： 主要特点 主要缺陷 455 矩阵型结构 主要优点： 主要缺陷 456 控股型结构 在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。 457 网络型结构 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。 适用范围： 网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。 458 两个典型的组织单元 (1)任务小组 (2)委员会 46 组织运作中的两个问题 461 授权问题 1、授权的含义及其有效性 3、授权的原则 (1)重要性原则 (2)适度原则 462 正式组织与非正式组织 1、正式组织的特征及表现方式 (1)目的性 2、非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是组织生活的一个现实。 3、非正式组织与正式组织的对比 (1)自发性 (2)内聚性 4、非正式组织的影响作用 非正式组织的积极作用 非正式组织的消极作用 5、对待非正式组织的策略 一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。 47 组织变革 组织的发展是一个生命过程。也会经历成长和兴衰。其演化过程和企业的变革对策如下图所示。 471 组织变革的必要性和影响因素 1、组织变革的现实意义 2、诱发组织变革的主要因素 （1）战略 （2）环境 （3）技术 组织的任何活动都需要利用一定的技术和特殊手段来进行。 技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。比如，信息技术的推陈出新，在促进传统非程序化决策向程序化决策的转化以及组织内外部高强度的信息共享和交流的同时，使许多重大问题的决策趋于集权化而次要问题的决策可以分权化。 （4）组织规模和成长阶段 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。 472 组织变革的类型和目标 1、 组织变革的类型 2、组织变革的目标 473 组织变革的动力与阻力 1、组织变革面临两种力量的对比 （2）团体阻力 组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。 人际关系调整的影响。 (3)组织的阻力 来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组