绩效管理制度之绩效、绩效考核与绩效管理制度——绩效管理制度.PPTVIP

第三节 绩效管理 思考一个问题：如何改善公司绩效 控制成本：裁员、组织重组等。 改善经营措施等。 真正能够促使组织绩效提高的是组织行为的改变 公司效益（绩效）必须要建立在个人和团队基础上。 因此有必要拓展绩效管理的内涵。从个人绩效上实现组织绩效改善。 公司绩效与组织文化和工作氛围紧密联系 一绩效管理思想的演变与绩效管理 绩效管理的定义 绩效管理-----是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 二绩效管理与考核的差异 差异 绩效管理 完整的系统 是一个过程，注重过程管理 具有前瞻性 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 绩效考核 绩效管理系统中的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果 提取绩效信息的手段 注重成绩的大小 经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系 三绩效管理的必要性和重要作用 绩效评价的不足和绩效管理的有效性 可以促进质量管理 有助于适应组织结构调整和变化 有效避免冲突 节约管理者的时间成本 促进员工的发展 四影响绩效管理组织实施的因素 影响绩效管理组织实施的因素 观念的问题 人力资源经理的尴尬地位 人力资源经理的内功修炼不够 高层领导支持乏力 各级管理者对绩效有抵触情绪 一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 自学阅读内容 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立封闭的绩效管理系统 绩效管理与企业文化建设 案例：导入绩效管理的教训 一、案例介绍： 　　W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。 于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？” 二、案例漫谈 　　当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的“功夫”未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面： （一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。 （二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获