生产管理培训课程（海尔内部讲义）教学讲义.ppt

海尔对用户的承诺 ——生产管理;第一章：海尔全面预算的生产管理体系 1、全面预算的生产管理 ——定单执行T模式 2、定单预算的类别;环;海尔，世界级的电器制造供应商;1、收料 2、物料拣配与配送 2、生产组装 3、检测：过程与最终 4、包装 5、出运;HEMS在流程中的位置;定单获取－销售定单;定单执行T模式流程;定单预算的分类;月度滚动预算;月度定单;周定单;外检 商检 + 人 机 料 环 法;考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。 完成数量 定单履约率＝——————×100% 定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准） 2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日???到100%。 实际下线数量(到型号) 定单符合率＝————————×100% 生产定单数量(到型号) （以下线扫描、系统取到的数据为准）;T-30平台评审 （制造委员会、采购增值）;样机定单下达及评审流程图;第二章 海尔精益生产管理 1、精益生产的定义 2、海尔精益生产的目标 3、海尔HTS看单管理 4、平准化生产方式 5、海尔的工装管理;什么是精益生产;精 益 生 产 的 管 理 思 想;推行海尔的精益生产;*丰田生产方式* 这是丰田独自开发的、消除生产制造浪费的生产组织方式，它基于彻底排除浪费的思想，贯穿生产整体流程，追求产品生产制造的合理性，与生产中保证品质的要求结合起来降低成本的思路及使其前进的综合技术，这种生产方式是以just in time与自动化为两大支柱的。;工位1;(12)进货口:即进货门号或电梯;工程间引取看单（循环看单1）－－立体库到T-1区;2/4;;step2、副操作等着下一个内胆（等待浪费20S）;千万别 用错了;T-1预算;分拣线;门体一一对应，工作轻松多了;1.降低工序间库存、减少停滞浪费 如：发泡箱体集存库原来一般有250-300台的箱体库存才能保障总装连续正常生产，实施平准化后只要2轮（120台即可）的箱体即可正常周转； 2.缩短产品制造周期 产品制造周期由原来的11小时缩短到目前的9小时（从内胆板材到PTD发货）； 3. 稳定生产秩序、减少无效劳动 平准化实施为生产组织和物料配送有秩序、平稳创造了条件； 如箱体、门体未实施平准化前必须靠前预装的出库人员与门体配送人员不停的联系、沟通，平准化后不需要这项“繁重”的联系沟通即可达到连续生产的目的； 4.生产效率提升 中二A线实施生产平准化后，生产节拍提高2秒/台（至4月24日）。 ;海尔工装管理标准;工装编号规则;工装制作与检验总流程;HTS工装检验卡 ;丰田TP箱;现状：滑轨工装不合格，导致滑轨在拿取和周转过程中相互碰撞，掉漆,工人抱怨非常大，每班次需对碰撞掉漆的进行补漆，件/次，同时影响产品质量 角度：根据质量要求，持续优化改进工装（从无工装到有工装，又从有工装到标准化工装）。 事例：滑轨在改进一次后，滑轨工装不能确保滑轨的质量，导致滑轨掉漆严重；如图1；通过现场研究，集思广益，反复研究终于研究出改进方案，在工装上侧加暗槽，底部加接板，有效解决了滑轨在工装的装取及运输中的晃动碰撞问题；且由原每层12到18件改为每层10件，达到了目视化管理如图2。;第三章 生产效率管理;是什么？ 为什么？ 做什么？ 如何做？;浪 费;浪 费;时 间 观 测;浪 费;线体均衡 Line Of Balance;2. LOB的计算方法;3. LOB的前提条件;1.动作改善的概念 ;2.动作（工艺的）构成 ;3.动作（工艺的）分解 ;;;;;;4. 改善效果判断;改善项目：青岛电子事业部，手插生产线 现状分析：LOB=50% 主要问题表现：经常停产，每次时间从15秒到10多分钟不等，生产效率极不均衡 停产的原因： 前工序生产不均衡：前工序计划控制不足，造成机插分厂基板供应不及时。 人员生产效率低：生产效率受瓶颈“工人”控制，线速由操作效率最慢的人员决定。人员转身取料造成无谓的短期停产(平均15秒/次)，经9月13日现场3小时测评,18个手插工位共转身取料89人次,累计1小时4分钟。 支持资源提供不到位：在预算时间外出现设备不良，工艺调整和技术改进占用生产时间，人员操作技能不均衡等原因。;改善项目：青岛电子事业部，手插生产线 改善结果： LOB=95% 每半天休息10分钟 生产效率由160块/小时，提高到200块/小时。 解决措施： 1