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* 不能授权的工作 人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情 * 步骤二：选择人员 考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 选人的基本原则: * 授权目的 获得直接的成效 培养员工（优秀=合适？） 评价员工 上述部分或全部 * 步骤三：明确沟通 解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任 * 当众授权 表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任。 表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色。 强调努力.这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 * 步骤四：追踪 过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反馈) 结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?) * 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不宜当众批评 避免无休止的检查 授权：不该做什么？ * 防止逆向授权 授权是上下互动的一场游戏？ 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有意识/潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？） 主管要巧妙地将球踢回 * 学会放风筝！ 该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩 你不能单枪匹马打天下 员工也不再遵从“上令下行” 何不把授权当作一种生活方式？ * 心若改变， 你的态度跟着改变； 态度改变， 你的习惯跟着改变； 习惯改变， 你的性格跟着改变； 性格改变， 你的人生跟着改变。 马斯洛 * 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ * 关于领导的定义实在是五花八门，但有一点是大家公认的。那就是领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。在这里我们采用广泛的定义。领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 近年来关于领导方面的研究有两个重要成果。第一点是人们已经认识到在领导过程中加入情境因素；（后面会谈到）第二个成果就是把领导和管理区分开来。 * * * * 软力量硬力量 * * * * * * 第一步：你观察，我示范 第二步：你试做，我指导 第三步：你汇报，我跟踪 第四步：你复制，我倍增 * * 领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以人为本，多点人情味， * * * * * Decision making styles Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定 Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定 You decide 你决定 I’ll decide 我决定 * 经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒 权变领导的陷阱 * 弹性运用 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展） * 能力 意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低 * 教练是帮助人们提升绩效的过程； 谁是教练的重点？ 教练： “眼球对眼球”的管理 现有 绩效 教练 活动 更高 绩效 * 建议职能 引导人们做更适合的事 培养工作兴趣 挑战职能 阐明绩效期望值 接受更困难的工作 提高未来绩效的战略 指导职能 提升知识和技能 学习的速度提高 不断向专家的地位迈进 辅导职能 了解绩效存在的问题 发泄不满或情绪 改变人们的观点 教练的四项职能 * 是什么阻碍了教练的旅程？ 教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间 * 惧才型领导 惧错型领导 替代型领导（大脑？手脚？） 溺爱型领导（善意的郐子手） 四种培训杀手 * 创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益?成本