市区供电公司培训体系设计报告知识课件.pptVIP

上海市电力公司市区供电公司人力资源管理体系设计项目培训发展体系设计报告书;基于能力的培训发展体系简介;基于能力的培训发展体系简介;;市区供电公司改善后的培训发展体系与原有的培训发展体系将在以下几个主要方面有较大区别，而这也是指导项目组进行培训发展体系设计的目标。;项目组在设计“基于能力的培训体系”过程中应用了以下的整体结构。;项目组在市区供电公司应用了能力模型以收集归纳公司的各项能力。;在定义过程中，项目组采用了多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同时对未来的能力发展有指导意义。;经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。;同样，项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管理团队所需具备的领导能力结构。;对应不同层级管理人员的能力需求，项目组对领导能力的级别进行了细分。（详细领导能力描述请参见附录1：能力字典）;对于专业技能，项目组和公司的各级技术和管理人员共同定义出76个能力。每个专业技能最多对应5个级别。;培训体系设计成果;在公司同事的配合下，项目组对各个能力进行了细致的描述。（详细专业能力清单与能力描述请参见附录1：能力字典）;在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。;市区供电公司的目标是成为国际一流的供电企业，公司为达成这个目标需要在下图的策略结构上集中资源和力量。;从市区供电公司的各项策略举措要求出发，可以明确公司的关键能力。公司的策略成功与否在很大程度上取决于这些能力是否得到有效的开发。;同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。;培训体系设计成果;培训体系设计成果;培训体系设计成果;培训体系设计成果;培训体系设计成果;培训体系设计成果;经过与各部门的确认，市区供电公司可以形成基本准确的岗位与能力匹配表。（详细匹配情况请参见附录2：岗位与能力的匹配表）;能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进行更深一级的培训内容的开发。;;培训方式;培训方式;培训形式;培训形式;能力大类;培训地点/媒质; 培训地点/媒质 培训内容的类型;能力级别;能力级别;能力级别;在能力模型和培训方式的基础上，项目组为每个能力都开发了对应的培训模块。;;公司中的各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到主任的职涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。;;市区供电公司横向跨部门的各个层次在培训结构上可以参考以下的设计。;纵向依照各个功能部门进行专业的培训 - 本部人力资源部;培训 模块;在所有培训模块中，人力资源部门主要负责横向跨部门的核心组织培训模块，而各个专业部门负责专业技能的培训工作，人力资源部门提供支持。;每个员工应该对自己的成长负首要的责任；部门管理人员和人力资源部门各司分工，协助员工达到提升能力的目的。;除了本部人力资源的培训小组和基层的教培人员以外，还可以在各部室设立“学习大使”，健全公司的培训组织队伍。;培训体系是否成功除了培训内容的针对性之外，还依赖于有效合理的培训管理流程，以下是设计培训管理流程的指导原则。;第一个流程是培训计划的制订流程。;培训计划和预算以季度为单位，包括确定哪些培训由公司提供培训经费统一进行，哪些由相关部室或基层提供经费进行。;要使培训计划真正发挥作用，需要对人员的技能进行客观准确的测评。评估中心、内部专家组评估和上下级评估是常用的三种方式。;应用内部专家组评估可以对公司的关键岗位人员在关键能力上进行有效的评估，而且不需耗费过多的资金。;第一次的上下级能力评估可以应用下列的“员工技能评估和发展表”作为支持工具，使得每个员工的能力有个较为全面的初始评估结果。;在半年一度的绩效考核和培训需求设定中，上下级的能力评估可以应用“评估总结和岗位培训计划表”作为支持工具，此表也是绩效考核表单的组成部分。;在半年一度的绩效考核和培训需求设定中，上下级的能力评估可以应用“评估总结和岗位培训计划表”作为支持工具，此表也是绩效考核表单的组成部分。 （续）;第二个流程是培训的开展、评估和维护流程。;第二个流程是培训的开展、评估和维护流程。（续）;培训管理流程;项目组建议公司的培训审核权限可以参考以下的分布方式。;培训的评估分两个层次：一个是对培训课程本身的评估，另一个是培训对绩效提升作用的评估，因此两者对应的评估问卷各有侧重。;在培训的不同时段需要应用这两种培训问卷，从而起到对培训课程本身质量的监督，也可对培训是否真正支持绩效的提高作出评估。;为推动学习习惯的建立，公司可以要求全体员工制订学习时间的目标，