【企业项目管理—科园信海目标管理】（ppt 68页）.pptVIP

北京商慧企业管理顾问有限公司 科园信海目标管理 －－北京商慧企业管理顾问 考核制度 考核业务人员不应过分强调销售量这一指标，而应制定一个对企业最有利的考核制度来自 中国最大的资料库下载 企业对业务人员的考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核 考核制度 仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，对销售工作的长远发展有负面作用来自 中国最大的资料库下载 销售人员为了单纯完成销售任务，可能采取各种手段，不惜损害企业的整体利益 企业需要重视销售人员的激励机制与考核机制 考核制度 销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，如果他们的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，那他们就会完全注重于销量，而不管商品对顾客的价值和企业的利润 目前企业都很重视对销售额的考核，但对获利的考核却重视不够 考核制度 促销手段很多，并不只有价格战一种办法 对于销售人员来说，这是最省力的途径，带来销售额上升可以直接给自己带来经济上的好处 企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核 考核制度 定量考核包括考核销售人员的销售结果 销售额 回款额 利润额 市场占有率客户数 考核制度 还要考核销售人员的销售行动 每天平均拜访客户的次数 每次访问所用时间 访问的成功率 每天销售访问的平均收入 销售费用与费用率 一定时间内开发的新客户数 一定时间内失去的老客户数 客户满意度 考核制度 定性考核主要考核一些软性指标，但也很重要，可以全面衡量一名销售人员的工作业绩 团队合作精神 工作热情 创新能力 学习精神 对企业的忠诚度 工作是否规范 考核制度 对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据 另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩 销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员 在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降 考核制度 设定具体目标时，必须和公司总目标与价值观一致 如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主 目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标 关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标? 考核制度 考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况 因此必须建立高效率的管理信息系统 每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围 考核制度 当然还有销售日报、月度总结和书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展 同时，对客户的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见 考核制度 推动销售人员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩 结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率，总体考核“销售人员的获利率” 这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(等于1除以贡献毛益率，见注释) 考核制度 为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子 这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系 对于一个规模比较大的企业来说，需要建立ERP(企业资源计划)系统，利用该系统得到的数据，很容易求出盈利因子 管人者的“烦” 传统理论上，一个管理者管理八个以内的员工，有可能取得最佳管理效果 “实践证明，过度的管理，会使企业的生产力下降 减低管理力度，又有造成管理失控的危险 管理松散，往往出现高层领导、中层领导和前线员工的力量离析的局面 自我管理的哲学 在日常的管理上，员工和管理者都面对着沟通不畅的挑战 在员工方面，存在着对企业方向不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标的关系不明确和做事规范性不强等问题 对于管理者，则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的状况 自我管理的哲学 为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需 这个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达），顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈，也准确通达管理者 自我管理表格 代表：体现目前业务模型的关键指标 定义每一个指标的正常运作范围 在特定时间段内进行目标调控，包括过去与未来 提供一个综合数据来代表业