华夏长城品牌规划最终提案版227.pptVIP

目录 第一篇 我们现在在哪里 第二篇 我们要到哪里去 第三篇 我们如何到那里 第四篇 总结 华夏长城被市场认知的品牌资产 华夏长城被市场认知的品牌资产 但是，华夏长城的生意还主要来自于“长城”品牌的带动 华夏长城品牌形象还被认为是“过时的”和“老气的” 在大长城的影响下，华夏长城逐渐丧失个性和差异 华夏长城的市场影响力处于逐渐衰退的地位 华夏长城：内忧与外患并存，挑战与机遇同在； 机遇：葡萄酒消费群体扩大，长城整合后带来的品牌影响力提升； 挑战：进一步模糊了华夏长城品牌的个性，影响了消费者认知； 内忧：三大长城的整合，其他长城对华夏长城的市场侵蚀； 外患：张裕卡斯特品牌的成功，国外高档红酒品牌窥视国内市场； 葡萄酒行业在持续发展中期待着市场爆发点 经过近20年的发展，中国葡萄酒行业总量依然较小，不足百亿。随着2004年行业规范的加强以及受行业毛利率高的吸引，新的竞争者不断加入，促进了整体产业发展加速。 经济的发展，社会的进步和中产阶级的逐步形成，葡萄酒知识和葡萄酒文化的传播，使更多的社会大众对葡萄酒消费有了更多的了解和认同，为葡萄酒产业夯实了消费者基础。 目前，葡萄酒整体市场逐步向两极化发展，低端市场份额大，品牌多，竞争激烈；高端市场机会大，市场进入成本高，时间长。但随着市场稳步增长，众多葡萄酒企业期待着葡萄酒市场获得第二次井喷式的增长，他们期待着市场的总爆发。 市场竞争升级，品牌战略已成为制胜武器 目前国内葡萄酒业生产不规范和消费不成熟，导致进入行业门槛相对较低，恶性竞争不断。众多企业的营销行为还停留在卖掉产品、多卖产品的层次上，对消费群、消费需求的关注还不足。 随着关税的降低，外资品牌进入，低端市场的规范。低端市场价格战加剧，高端趋向价值战竞争。企业渠道战、产品概念战和产品资源战依旧。 领先企业之间的竞争升级。由全面的销售竞争，逐步转向对渠道控制、上游资源抢占、细分市场切割和概念抢夺上，由以点突破转向战略制胜，而品牌战略已成为领先企业最重要的制胜武器。 华夏长城SWOT分析 品牌整合营销是升级华夏长城品牌优势的必由之路 对品牌进行长期策略性的规划。提高华夏长城的识别性和认知度 注重战略和战术的结合，不仅要考虑销售，更要考虑品牌。 建立完善的品牌管理体系。 战略发展目标 企业发展目标 案例分析（海尔） 品牌发展服务于企业发展战略 海尔的品牌发展历程（续） 海尔品牌发展的启示（一） 海尔成功塑造了“真诚到永远”的品牌灵魂，并且通过 “高科技、创新”的技术形象、有亲和力的服务形象等有序的品牌塑造工程不断深化“真诚”的内涵 “真诚”这一品牌灵魂/个性是在包括领导者、员工、企业文化、价值观、人员结构和制度等企业内部各种因素形成的，这使得竞争对手很难抄袭 “真诚”这一品牌灵魂/个性使海尔品牌内涵、外延不断扩大，从而让海尔具有很强包容量，有力支持了企业的国际化/多元化发展战略 海尔品牌发展的启示（二） “服务致胜”策略，以服务搭起海尔和顾客之间的桥梁 大部分品牌在建立品牌个性时，大多会特别强调产品功能，如节能、舒适。这样的定位策略通常比较容易模仿，难以建立顾客忠诚度 中国消费者比较关心购买后的使用问题，因此服务是购买时主要考虑因素 海尔推广的专业化、人性化服务，创造了产品的附加价值，与顾客建立了朋友般的关系，极大丰满海尔品牌形象 华夏长城发展战略 企业发展战略：国际化战略 品牌国际化 在中粮酒业“打造亚洲葡萄酒第一品牌”的总体指导下，率先实施华夏长城国际化品牌运作，努力成为“亚洲的华夏长城”。 市场国际化 实施“走出去”的市场战略，参与国际市场竞争。通过与国外强势品牌的合作，收购、兼并、合资、合作等多种形式参与，提高华夏长城品牌在国际市场的竞争力。 以国内与国际两个市场带动华夏长城整体市场的增长 运营国际化 通过引进人才、资本、战略伙伴等形式对生产、品牌、管理重要环节展开华夏长城的国际化运营，提高品牌运营效率。 品牌战略：多品牌战略 产品多品牌：在华夏长城品牌基础上，根据不同的产地、年份、工艺标准及其他指标，建立产品多品牌。 多品牌分级：根据不同的细分市场需求，在多品牌策略基础上对产品品牌分级。以档次、渠道、细分市场的不同建立品牌细分标准。 多品牌背书：充分利用现有品牌资源，目前以华夏长城酒业作为第一背书品牌、以中国粮油食品进出口（集团）有限公司作为第二背书品牌。并逐渐转向以华夏长城酒业作为唯一背书品牌。 产品战略：多产地、多品种、多系列； 多产地：扩大优势产品基地建设 以昌黎为核心生产基地，通过收购战略，建立宁夏贺兰山、智利等新生产基地，并有计划、分步骤地实施和扩大国内外主要葡萄酒生产基地建设。 多品种：实现葡萄品种多样化。 扩大红葡萄品种种类：赤霞珠、品丽珠、黑品诺、西拉、梅洛等，增加白葡萄品种：霞多