企业成本管理(最新修正版）.ppt

事后分析： 1、开展形式：主要指经济活动分析（成本分析），一般按月开展。报股份公司分析于每月8-10日完成。内部经济活动分析月度采取厂矿单位专题调研分析汇报，主管专业处室点评以及专业处室专题调研分析汇报。季度（或半年）经济活动分析会议由公司领导、专业部门、厂矿单位领导参加，由计财处对矿业公司及各单位的季度（或半年）经营成果、主要指标、存在问题、下步工作措施等情况进行分析汇报。 2、重要性认识：有的企业或有人认为，事后分析不重要，木已成舟，于事无补。但我认为，这是成本管理中比较重要的一环，事后分析虽对前期降成本工作没有指导意义，但通过梳理剖析当前运行中的突出矛盾和关键问题，存在的不足和差距，总结工作中好的经验和做法，能起到找准差距，明确下步工作目标的作用。可以说，不会总结、不善于总结，管理水平是难有较大提高的。 * 四、目前降低成本的主要方法 1、改善经营管理，采用新技术，提高设备利用率。 2、节约原材料、燃料、辅助材料，提高劳动生产率等要素消耗。 3、推行定、限额管理，降低制造费用。 4、加强预算控制，压缩非生产性支出，降低期间费用。 5、加强员工培训，提高操作水平，强化成本意识，降低成本。 6、加大考核力度，提高成本指标的约束力。 7、开发新产品，改进现有产品的设计，采用先进的设备、工艺和材料，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。 8、对公司投入的可持续项目、技术改造项目、固定资产投资项目，结合受益情况，收取一定的降成本回报。 9、依策降本(依据国家相关政策，或借力降本)：2015年中央经济工作会议提出2016年五大任务，即“三去一降一补”，其中一降就是降成本，首要的就是降低企业制度性交易成本(就是企业在遵循政府制定的一系列规章制度时所付出的成本)，如降低各种税费、融资成本等。营改增的全面实施、资源税改革，降低社保缴费比例等，减轻企业负担。 * 五、国内外成本管理比较 国内企业 ㈠在成本管理工作中遇到过的情形： 1、单位领导经营思路与时俱进,对我们搞好成本控制提出了更高的要求，我们感觉压力很大，但又不知从哪入手？ 2、每个月结账、加班加点做出来一沓子成本分析报告，可是好像别的部门也不当回事，做成本分析的价值体现在哪里？ 3、说起降成本，别的部门都觉得是财务部门的事情，怎样让他们能重视呢？ 4、业务部门做事情的时候没有考虑对成本的影响，成本超支了，才来咨询财务的意见，能不能把这个控制工作做在前面，把造成的损失降低些呢？ 5、间接成本越来越多，怎么合理分摊好像都不合适啊？ 等等…… * ㈡存在以下常见的问题： 1、秋后狠算账 就是在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标，就严惩不贷。有些人经常挂在嘴边上的一句话是，“我只要结果，我只看结果。”殊不知，当结果出现后，无论如何严处严罚，也都无法把浪费掉的资源弥补回来。 * 2、只会算小账(各算各的账) 成本管理也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑，从全局的角度考虑问题，仅仅算小账，可能造成局部有效益，而整体没效益。或局部没效益而整体考虑则有效益。如不站在全局整体角度考虑，可能出现误导决策的现象。 如，杏山道砟产线回收矿石的问题，因公司对杏山铁矿考核地采矿石成本，道砟多回收矿石可能会导致地采少生产矿石，增加地采矿石成本；对大石河铁矿考核铁精粉加工费，客观上造成大石河愿意多配吃选比低的杏山地采矿石和马矿矿石，而不愿意配吃原料价格低但选比高的道砟回收矿石，但从公司整体角度，按当前价格测算，入选道砟回收矿石有效益，仅是由于在考核指标上出现了点问题，导致出现杏山不愿意回收、大石河不愿意配吃，算小账的局面。 * 3、只算眼前账 这就是成本管理控制缺乏战略眼光，把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来，不能充分发掘已有资源的效率。例如，寒号鸟的故事、竭泽而渔的故事等等。对比，我们各单位的成本控制，有没有这种现象，就是在指标完成不了时，就拼设备效率、压修理投入，无视设备预知维修、必要投入、周期化管控，导致设备疲劳作业、超期服役，酿成设备损坏，造成更大损失？ 4、忽略人心账 有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产 出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省，让企业发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。 * 国外企业的成本管理 这里列举日本企业的成本管理： 1、产品设计前--目标成本 ①、目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司