三星标杆管理对我国高新技术企业发展的启示.docVIP

我国高新技术企业如今所面临的发展状况与背景和20世纪末的 三星电子具有很多相似之处，三星仅用十几年的时间就从一个技术落 后的廉价低端厂商成为了如今引领时尚的行业翘楚，它的标杆管理之 路右很多值得当今中国高新技术企业学习之处。 本文对三星电子先后对三洋、索尼、诺基亚、苹果等企业进行的 标杆学习进行阐述，得出我国高新技术产业进行标杆管理的几点启 示。首先，需要针对不用阶段和领域树立不同标杆；其次，标杆管理 是一个具有持续性和延展性的过程，要融入企业具体实践中去；再次， 企业应在学习中创新，形成自己的灵魂；最后，通过标杆管理对信息 的收集，企业应及时把握信息动态，培养核心竞争力和关键人才。 关键词：标杆管理；三星；高新技术产业 随着信息化时代的到来，信息技术的发展对各国综合实力的提高和发展起着 举足轻重的作用，高新技术产业在世界范围内作为一种新兴工业蓬勃发展起来。 我国高新技术企业起步较晚，自主研发性弱，落后于很多发达国家的先进企业。 因此，进行标杆管理，树立标杆企业，通过比较我国高新技术企业与国际先进企 业存在的技术、流程、管理等各个方面差异，进行针对性的学习与创新，是我国 高新技术企业取得快速发展和进步的一大方法。 一标杆管理概述 （一） 什么是标杆管理 美国施乐公司于1997年最早提出了 “标杆管理”这一概念。当时，施乐公 司以高技术产品复印机主宰市场，他们发现，有些闩本公司以其制造成本的价格 出售类似的复印设备，使公司市场占有率短短几年内就从49%锐减到22%。为了 应对挑战，公司最高领导层决定制定一系列计划以改善产品质量和提高劳动生产 率。经过研宄，施乐公司的具体做法为，首先广泛调查客户公司对公司的满意程 度，并将本公司的产品品质、售后服务等与竞争企业作对比。同时，公司派雇员 到日本的合作企业一一富士施乐以及其他闩本公司考察，详细了解竞争对手的情 况。接着，公司便确定竞争对手是否领先，为何领先，以及如何消除存在差距等 一系列问题。对比分析后，公司对产品的设计与销售、服务和雇员的参与等一系 列方面设定改变目标，并作出具体的计划。通过标杆管理，施乐公司的制造成本 降低了 50%,人均创收增加了 20%,产品开发周期缩短了 25%,公司的产品开箱 合格率也从92%上升到99. 5%,重新赢得了原先的市场占有率。 施乐公司在标杆管理方面首开先河后，许多大公司也群起效尤。据调查，财 富500强公司中有70%以上的企业将标杆管理作为一项常规管理工具，作为提高 产品质量和管理水平的重耍途径。其中包括ATT、杜邦、通用、福特、IBM等。 目前对标杆管理还没有一个统一的定义，美国生产力与质量中心（APQC）对 标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断 将组织流程与全球企业领异者相比较，以获得协助改善运营绩效的咨询。”该定 义具体的体现了标杆管理的本质主题一一即向组织外部参照物学习的价值；使用 结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较, 驱使改善绩效行为信息的有用性。 简单来说，标杆管理是一个通过衡量比较发现问题并加以改善来提升企业竞 争地位的过程，它强调以卓越的公司作为学习的对象，通过持续不断地改善来强 化本身的竞争优势，其实质是模仿创新，是一个有目的、有目标的学习过程。 （二） 标杆管理的作用 一般来说，企业进行标杆管理的原因通常是为了解决目前运营上的问题，追 求绩效的改善，主耍有以下五个方面的作用： 追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。对优秀组织进行学习的根 本目的就是为了提高组织绩效，强化竞争力。通过这种目的性很强的学习，使企 业在学习中成长进步，不断走向卓越。 流程再造 一般企业都会将自身产品与竞争者对比，对竞争者进行分析，强调结果或产 品的优劣评比，而标杆管理则更深入一筹，它着重分析制造产品或提供服务的流 程，并针对此流程的弱项予以强化，它强调深入本源，追溯造成产品差异的流程 差异，并重新设计流程以弥补差距，是一个流程再造的过程。 持续改善 相比其他管理工具，标杆管理最大的不同在于它特别强调持续改善的观念， 它不是一个短期或一次性完成的活动，而是一个具有循环再生特性的流程。只有 在较长时期的架构下，所得到的资讯冰是更有价值的。它是一种动态的、持续的 学习过程。 创造优势，塑造核心竞争力 标杆管理耍对竞争者和企业自身资讯进行收集比较，通过分析能够使企业更 好的了解竞争形势，进行战略规划，从而创造竞争优势。同时，通过了解标杆企 业的产品优势、设计流程，并经过内化吸收，转换应用到自己的组织内，有助于 塑造自身的核心竞争力，为企业创造竞争优势。 有助于建立学习型组织 学习型组织的实质是能够熟练的创造、获取和传递知识，善于修止自身行为 以适应新的知识和变化。标