多元化跟本土化_空客跟波音企业文化殊途同归1.docVIP

多元化与本土化 空客与波音企业文化殊途同归 2003年09月25日07:03 新华网 　　为期4天的北京第十届国际航空展览会日前落下帷幕，但世界航空制造业两大巨头美国波音公司与欧洲空中客车公司之间的竞争正未有穷期。空客在这次航展上以1∶20的比例展现了目前世界上最大客机A380的模型。面对竞争对手的挑战，波音再次围绕具有远程直飞能力的7E7梦想飞机做足了“点对点”直飞理念的文章。记者在试图解读两大航空制造业巨头产品背后的发展战略之时，也感悟到它们之间不同的企业文化信息。 　　“是亚细亚人、法兰西人，还是日耳曼人？多元文化，让我们体察各地用户所需。”空客的广告词如是说。空客一直是由欧洲多个国家公司组成的联营企业，其中包括法国宇航·马特拉公司、总部在德国的戴姆勒·克莱斯勒宇航公司、西班牙航空制造有限公司以及英国宇航系统公司。2001年，公司完成一体化，组成全新的空中客车公司，但仍保留了跨国联合经营生产的特色。空客总裁弗加德说：空客既不是法国企业，也不是德国企业，而是欧洲企业。空客分布在法、德、英、西四个国家的16家工厂，各自为战却又协调一致地生产着空客系列的每一架飞机。因此，在强化公司一体化运营的同时，尊重各地文化的差异性，是空客企业文化的精髓之一。空客公关高级副总裁德若兰女士告诉记者，由于上述情况，空客特别注重多元化的员工管理制度，针对来自不同国家员工的个人特点，进行非规范化的培训，从而激发员工的积极性和创新意识，这又逐渐演化为空客的商业优势。空客将多元化的企业精神推广到全球各地，在与不同国家的客户交流时，空客的员工善于运用灵活的方式满足客户的多样要求。在过去30年间，空客的业务范围遍及欧洲、北美、亚洲、中东、拉美和非洲，不能不说是它的多元化企业战略起到了关键的作用。 　　而波音公司在全球化战略上却另有一番见解，“本地化”是波音中国公司总裁王建民在航展新闻发布会上使用频率最高的一个词。他反复提到，波音想要取得成功就要成为全球化的公司，也就是在每个国家完成本地化。以中国为例，去年，同时具备中美文化背景的王建民被任命为波音中国公司总裁，成为波音进入中国31年以来第一位华裔总裁，显示了波音公司想要扎根中国的决心。在新总裁的带领下，波音公司完成了一系列不易察觉的变化：在人员招聘上，倾向于吸纳擅长与中国本地客户沟通的人才；在业务拓展上，除加大民用航空领域的力度外，增添了交通管理、金融等方面的业务。记者还注意到一个细节，在航展中，波音公司分发的宣传袋上的“中国波音”四个字竟是用小篆写成中国印章模样。正如王建民所说：“我希望20年后大家想到波音，就会想到一个中国的国际化品牌。”波音不遗余力地贯彻全球化战略思想，努力在中国成为一个“全球化的中国品牌”。 　　其实，无论是空客提出的多元化还是波音倡导的本地化，都立足于尊重本土文化。这两大跨国企业在制定产品进入新市场的战略方针时，越来越重视文化差异在其中占据的重要地位。空客塑造的“国际人”形象不但让空客的各地客户认同品牌的国际性，也使当地员工产生对公司的归属感，不因国籍或文化的差别将自己排斥在公司之外。殊途同归，波音本地化战略也达到了类似的效果。(张蕾)（来源：人民日报）  破碎的波音文化作者：猫猫熊 　　 入库时间：2004年12月16日 ? ? 　　波音（Boeing）究竟哪儿去了？在康迪特 7 年的任期中，与其说他再造了波音，还不如说他毁了波音。他给后任留下的是一家迷失了方向的公司。更要命的是，它丧失了勇气。 　　波音丧失了勇气，所以迷失了方向?　　波音（Boeing）究竟哪儿去了？芝加哥的企业名录的确收录了这家航空航天企业的名字，但它已经不是那家勇敢开启世界喷气机时代的美国榜样了。当年的波音公司，它的前总裁曾经让参议院的一个委员会全体起立为之欢呼。而现在这个“波音”卤莽践踏五角大楼的规则，在商业间谍方面大胆激进，并开始与美国政府为敌──更重要的是，在与外国对手的竞争中一败涂地。当然，众所周知，波音位于西雅图。 　　这些惊人的变化引发菲尔?康迪特（Phil Condit）于去年 12 月 1 日突然辞去了首席执行官的职务，这一举动值得赞扬。然而，在康迪特 7 年的任期中，与其说他再造了波音，还不如说他毁了波音。他给后任留下的是一家迷失了方向的公司。更要命的是，它丧失了勇气。 　　康迪特是一位杰出的工程师，但他缺少了那种经营喷气机业务必要的素质：胆量。在波音 7 种型号的飞机中，任何一种都意味著一场豪赌（777 曾经使一位前主管迪恩　桑顿彻夜难眠），但波音的领导层清楚，这些赌注对公司保持长期的领导地位至关重要。1987 年，首席执行官弗兰克?施龙兹（Frank Shrontz）说：“有一点我们不会去做，那就是为讨好短期投资者而使公司的未来陷入困境。”在这一点上，他与比尔?艾伦（B