精益dna——企业推行精益生产过程中的变革文化.pptVIP

高层领导对精益变革之路的投入 领导者的背景 所有权结构 从公司内部晋升提拔？ 环境的压力 具有精益方法的经验 公司高 层主管是否 致力于创造 价值的长期 愿景 公司高层主 管是否致力于 培育发展员工 及事业伙伴并 使他们参与 公司高 层的理念是否 有延续性、 一贯性？ 精益之路 是 是 是 否 短期工具 否 否 死亡之路 完成精益变革需要高层起码的承诺 变化从我开始，自行改变。 “一切变化的始发点就是自己。如果不从自己开始改变，什么都无法改变” 从上头开始改变，营造信任感 从上头开始变，下面的人才能变；也能消除对变化的不安和不信任感 。 从小而易的开始，从现在开始 变是不容易的，因此从小而易的开始 为了实践，应具体下决心，立即行动 选自《三星新经营》 A.BRAI N CONSULTING 案例：精益先锋训练营 A.BRAI N CONSULTING Morale 练习，强化改善力 团队文化体现—改善TEAM 从精益书籍中获取营养知识 带着现场的问题来学习 挑战自我的体能训练 变革自己从清扫卫生间开始 A.BRAI N CONSULTING 5S改善工具—— 红牌作战 TPM改善工具— 自主保全 物流改善工具— 价值流分析 完成精益变革需要做长久的打算 “我想，至少得花10年时间，才能使丰田模式与文化和现状相调合，并以我们希望的方式来管理与持续。” —— 肯塔基丰田汽车公司总裁 康维斯 THANK YOU A.BRAIN CONSULTING 精益DNA 企业推行精益生产过程中的变革文化 讲师：王月 草原上的故事带给我们的启发 ------ 危机—引发精益变革 政府的产业扶植政策 相关经济技术援助 过去的我们：（一）政府及相关方面的支持 今后的发展还可能借助这些帮助吗？ 排队购买似乎是我们很钟情的的事 卖方市场早已变成买方市场 过去的我们：（二）享受卖方市场 全球化时代的到来是不允许贸易壁垒的 不要来哟，我这儿是有政策壁垒的！ 企业的发展 过去的我们：（三）闭锁的国内保护 在世界的市场里你能排名第几呢？ 过去的我们：（四）总把自己摆在同行的前列 1 2 3 21世纪，跟随和模仿是没有生命力的 过去的我们：（五）简单的跟随其他先进的公司 跟着你就行了 今天，仅生存就需要有超人的远见和实力 过去的我们：（六）只要预测未来一段，便可成功 过去 现在 稍微擦一下，市场便能看清 市场太复杂了，没有望远镜不行 案例：“新经营”与精益革新 三星应该立即治疗‘晚期癌症’，“由3万多人生产，6000多人维修”的三星电子 。 《福田报告书》触发改革，“质量经营”到头来都变成一场空。 “非常摄像机”抓拍的不良洗衣机，原原本本地拍摄了生产洗衣机过 程中出现大量不良产品的情景。 1993年2月又发生了一件事情。李会长访美时在洛杉矶亲自参观打折商店后，再度陷入了自叹之中。因为他痛彻地认识到了三星电子产品的现状。原来索尼、NEC等日本电子产品摆在柜台前最显眼的地方，但三星产品却在后边角落里蒙上了尘埃。 日本的楸原街（亚洲最大的电子产品市场）上再度受冷落。 让我们再看看另外一个场景： “新经营”推行的背景 焚烧500亿韩元的不良品……质量经营的非常措施 1995年3月9日上午10点左右，三星电子九尾事业场的运动场。在阴沉的天气下，2000多名职员按照各事业部门在工厂旁边的运动场上排着队。头上系着“确保质量”的布条，显得格外悲壮。 职员面前打着“质量就是我的人格、我的自尊心！”的横幅，下方的铁制椅子上坐着表情严肃的高级职员。好像被晴天霹雳吓破了胆的10多名现场工人手里拿着铁锤。 包括无绳电话机在内的打印机、传真机、手机等15万部产品在运动场中央堆积如山，价值达500亿韩元左右。随着主持人发出的一个眼神，开始挥动铁锤，砸烂了全部产品。为了不留痕迹，又把产品碎片扔进了正在燃烧的火堆里。经过几十次工艺流程，饱含着汗水和心血的产品一瞬间就变成了灰烬。 7年后实现3兆韩元收益……手机跃居世界第三位 把握先今的位置； 变化从我做起； 确立三星宪法； 同一方向； 以质量为主的经营； 信息化、国际化、复合化； 21C超一流企业 反省过去 危机意识 复合化 国际化 信息化 以质为主的经营 竞 争 力 同 方 向 恢复人性美