商业计划书，为创业者保驾护航（跟二）.docx

商业计划书，为创业者保驾护航（之二） 　没有哪一个商业领域像新创业项目那样引人瞩目，而商业计划书又在新创业项目设计中最为引人瞩目。这一点天春机构曾在《商业计划书，没有策划成分，不行（之一）》中有所论述。 　　事实上，受关于策划商业计划书的夸大宣传的影响，你也许认为在准备创业和辉煌成就之间仅仅需要悦目的五彩图、一些精心制作的数据分析表和十来份每月财务预测。 　　事实远不是这样。根据我在数以百计的创业公司商业计划书中积累的经验，商业计划书预示新创业项目的作用等级仅仅是2也—一般按1～10的范围衡量。事实上，有时商业计划书制定得越详细，创业项目就越有可能失败，因为它缺少更委婉折衷的词汇。 　　大多数商业计划书在数据描述方面花费了太多篇幅，而对明智的投资者真正关心的问题却涉及甚少。每一个有经验的投资者都知道，一个新公司的财务预测——尤其是非常详细、超过一年的月份预测——仅是一种幻想。一个创业项目面临太多的不确定因素，很难预测收入，更不要说是利润了。而且，很少有创业者能够准确的估测出完成他们的目标需要多少资金和时间。通常，他们都过于乐观，将他们的计划添油加醋，无疑策划“过了头”。投资者对这种情况心知肚明并因此对商业计划书中的数字打了折扣。这种情况造成了不正确估算的恶性循环，对双方都没有好处。 　　不可否认：商业计划书确实应包含一些数字。但这些数字应主要以经营模型的形式出现，这些经营模型表明创业团队对创业成败的影响因素有所考虑。在制造业中，这些因素可能是生产过程所带来的产量；毫无疑问，这些问题目前在所有商业计划书中都只占据了很小的篇幅，并且几乎都是最后的部分。 　　那么在开始的部分应该是什么呢？一份出色的商业计划书要包含哪些信息呢？它不是那种剖析思维式的指导。更确切的说，这种框架系统地评估了对于每个新创业项目都至关重要的四个相互依赖的因素： 　　团队和人 　　开创和运营这个创业项目的人以及为此创业项目提供关键服务或重要资源的外部群体，如经济师、产品研发专家、律师、会计师和供应商等。 　　发展中遇到的机会 　　项目的概况——销售什么以及向谁销售、项目是否会发展以及发展的速度、其本身的经济情况如何、成功道路上的障碍是什么等。 　　背景环境 　　大的背景——法规环境、利率、人口流动情况、通货膨胀等等——基本上是一些不可避免要变化的因素，并且不受创业者的控制。 　　投资与回报。 　　对于所有正常或失误的可能性的评估，以及关于创业团队如何做出反应的讨论。 　　商业计划书，揭开投资方命脉不二妙法 　　创业往往要在已建成的公司内部发起。这些创业项目需要商业计划书吗？如果需要，它们和创业者制定的商业计划书有区别吗？ 　　第一个问题的答案是非常肯定的"是"；第二个问题的答案是同样肯定的"否"。无论是需要风险投资家的投资，还是像企业内部创业项目那样由股东投资，所有的创业项目都同样需要经历严峻的考验。毕竟，产品或服务的市场不会因为幕后投资者的不同而有所区别。 　　事实上，企业内部创业与外部创业需要同样的详尽分析，而这恰恰是内部创业所缺少的。相反，在大公司中，新的项目往往以资金预算需求的方式提出来。在项目通过一连串的审批过程中——我将其称之为项目控制的中子弹模型，这些细节不详的文件要经过详细的财务审核，还需要集体讨论通过。然而，在以往此类建议书中，没有哪项计划的提交不会因团体的过多干预而退却。只有在这个新项目开始实施后，这些数字才会在组织中公布。 　　如果企业内部创业遵守下文提出的原则，这些问题中的多数能够得以避免。例如，商业计划书的开始部分应该是全部有关人员的简历。这个团队以往取得了什么成就？以此得知它在将来可以取得成功。并且，应针对创业项目的产品或服务就其带来的机遇和所处的环境进行全面的分析。通过这一过程可以制定一种能够及早识别弱点与强项并帮助经理区别对待的规则。 　　在企业内部创业项目开始实施后继续遵守这些规则同样将会大有好处。当职业风险投资家对新的公司进行投资时，他们自然会对公司的业绩进行跟踪监督。但在大的公司中，对于创业项目的监督往往反复无常。这种情况不应该发生而且是可以避免的。商业计划书帮助经理们提出这样一些问题：创业项目的实际进展是否与预测相符？面对新的信息创业团队做出了哪些决策？环境的变化是否造成了额外投资的需要？创业团队是否曾预计到这些变化？这些问题不仅有助于创业项目进展顺利，还会帮助团队从自已的成败中吸取教训。 　　很多成功的公司是在风险投资家的帮助下建立起来的。大公司本来可以利用很多潜在的机会。可为什么他们没有呢？或许通过研究众多的独立创业可以学到很多有用的东西，其中之一便是：撰写出色的商业计划书。 　　该框架下的一种假定便是，出色的商业计划书有一种易于识别但难以集中的特征。创业公司有一支