浅谈IT行业的项目成功之路.docVIP

浅谈IT行业的项目成功之路 　　当前，市场风云变幻，江湖险恶莫测。充斥在我们耳旁的尽是些产能过剩、利润萎缩、产品和营销同质化的问题，项目管理在各种各样的不利情况下，如不能扭转这种现状，项目的前景会非常堪忧，严重者，甚至会直接影响一个公司的生死。 　　对于以“项目”为基本运作单位的IT公司来说，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一，其主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。某政府部门的应用管理系统项目。该项目包括了日常办公自动化、政府工作流程管理、上下级文件传输、审批备案数据库，信息平台等应用软件开发，是一个一体化的系统集成项目。客户投资80万元，时间要求20周内完成，用户要求该软件正式验收前要试运行3周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改，同时对软件的功能提出了各类要求。看似简单的一个项目，承建单位采取离岸式的异地开发，双方的交流沟通不畅，导致承建单位提交的阶段成果与用户的实际需求偏差较大，客户在初期对数据库内数据的统计分类没有明确要求，项目执行过半后提出需求，要求对给类数据进行分类，汇总，筛选等功能，导致服务器数据库框架需要重建，大大拖延了开发进度，而到了项目验收阶段，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难，验收工作迟迟不能完成，同时还牵涉了大量的人力和技术力量，尾款也迟迟不能到位，如果这个项目事关一个公司的生死，那么，这些问题可能直接导致公司的终结。 　　一个简单的项目，在执行过程中会遇到这样那样的问题，这些问题的处理是否得当，是项目最终是否成功的关键，我认为，主要有以下这些内容。 　　一、项目的成功要素 　　我认为，一个项目成功的要素不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 　　1.项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功 　　2.项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 　　3.项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 　　客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。如果我们能从客户的角度出发，为其设想各类他可能需要的要求，那么，上面那个案例中的开发进度可能就不会被拖延了。 　　事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 　　做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程―“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。 　　二、项目中要管理的成功要素 　　1. 范围 　　也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 　　2.时间 　　项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 　　3.成本 　　项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 　　4.质量 　　一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能