转型期公司价值管理(PPT 72)培训资料.pptVIP

打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系 没有培训/简单的传帮带/可能会邀请大学教授进行宣贯式培训 培训内容更多诉求基础管理知识点和技能点的补充 形式单一、呆板 第一阶段 培训管理历经从无到有，现已经进入到第四个阶段，企业培训被赋予了更多的战略意义，培训管理被要求更加专业化 方式 时间 无 公开课 内 训 多样化 80年代至 90年代初 （92年） 开始尝试性地参与外部通用公开培训课程 培训内容更多诉求基础管理技能的掌握 外部优秀培训课程较少，可选择性窄 与企业发展及人员发展需求的吻合度较低 第二阶段 对培训的认识和重视程度大大加强 根据企业个性化特征有针对性地引入内训，培训的针对性和实用性加强 培训内容更多诉求员工个体技能点的掌握 培训形式逐渐趋于灵活多样 第三阶段 培训被赋予了更深层次的含义，企业能够以战略性的视角看待培训管理，通过培训加强员工的职业化、规范化程度以保障战略目标的实现 培训已经成为企业变革强有力的实施与推动伙伴 培训已经成为人力资源开发和管理的重要组成部分 培训的精细化程度正在逐步加强 培训的形式和方式趋于完善 第四阶段 90年代 后期 （98年） 2003年 以后 客户LOGO位置 业界最佳实践分析（1）－GE 1、选取理由 GE的核心培训机构－克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。 2、培训组织 核心机构：克劳顿管理学院， 定位：GE高级管理人员培训中心 使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力 投资：每年约10亿美元 效率：每年培训5000－6000名来自全球各地的GE高级管理人员 教员：50％来自GE高层经营管理人员，包括 GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。 其他机构：各大培训团队 定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。 目标： 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能； 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。 打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系 客户LOGO位置 业界最佳实践分析（1）－GE 1、选取理由 GE的核心培训机构－克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。 2、培训组织 核心机构：克劳顿管理学院， 定位：GE高级管理人员培训中心 使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力 投资：每年约10亿美元 效率：每年培训5000－6000名来自全球各地的GE高级管理人员 教员：50％来自GE高层经营管理人员，包括 GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。 其他机构：各大培训团队 定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。 目标： 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能； 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。 打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系 客户LOGO位置 业界最佳实践分析（1）－GE 3、主要培训项目 初级培训项目：财务管理培训、技术领导项目等 目标：帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。 中级培训项目：新经理发展课程、中级经理课程等 目标：帮助进入本行业5—15年，已拥有对一个团队的管理责任，对整个机构业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物的经理人员成为真正的经理。 高级培训项目：高级经理发展课程/MDC、商务管理课程/BMC、高层管理人员发展课程/EDC 目标：将那些获得了领导能力，并且扩展了个人关系网，对工作负有全权责任的经理人员培养成为该机构的决策者。 4、主要课程设置 高层管理发展课程：问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观 高级经理课程：以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破 中级培训课程：获得业务影响力、加速获得领导技能 新经理发展课程：运用、培养基本领导技能 领导力发展初级课程：GE领导基础、六西格玛绿带 5、可供京城控股借鉴之处