走向国际化的集团管理与财务创新(唐肖鲁)教学幻灯片.pptVIP

中海地产（方案） 目标管理层 财务分析 项目评估 业务管理层 集中采购 项目管理 财务核算层 总账核算 固定资产 应收应付 报表管理层 企业个别报表 集团汇总\合并报表 统计分析报表 UAP平台(审批流平台\预警平台\财务会计平台\ 工作流平台\数据交换平台\二次开发平台 招投标管理 决策支持 资源管理层 项目资金管理 人力资源管理 中海地产（实施效果） 中海评价 1、转变中海集团管理模式 协助中海集团建立起集中的财务核算体系，建立科学合理的财务核算流程，完善企业的内部控制制度，把集团的松散管理转变为全集团财务集中管理与监控的模式； 协助中海集团建立起项目的计划预算体系，通过财务项目业务整体化的管理，实现预算对经营业务的控制，把集团的预算管理由一般的预算编制执行转变为项目计划预算模式； 协助中海集团完善资金的管理与监控，加强成本费用的控制，建立健全整个公司的风险防范体系，把集团的资金运作模式由一般的资金申报模式转变为资金统筹模式； 协助中海集团把集团的成本管理体系，由一般的会计成本核算转变为全成本的项目管理。 2、降低了中海集团的总体运营成本 通过引入资金项目管理模式，缩短了业务对周转资金的占用周期，强化了企业经营过程的资金管理专款专用；增强了集团成员间资金统筹管理能力；并为获得更优惠的存贷款服务创造了先决条件，总体降低企业资金运作成本； 通过引入财务全成本管理模式，扩展了成本管理的边界，从一般的会计成本管理拓展到的资金运作成本管理、项目运作全成本管理。 3、保障中海集团集团信息的准确性、及时性 引入财务集中管理模式，能实现全集团财务规范统一、统计口径统一、信息采集来源统一，从而极大地保障了各企业基础财务信息的准确性； 集团财务信息与一线分支机构同步，保障全集团纵向财务信息的准确性； 利用动态会计平台，实现财务信息与业务同步，保障当期财务与预期财务信息的准确性； 利用其中的全成本管理模式，保障显性成本和隐性成本、局部成本和全局成本财务信息的准确性。 中海地产（实施效果） 4、提高中海集团的整体运行效率 引入财务集中管理模式，实现财务与业务的协同，当经济业务发生时，财务就可实时体现跟踪，从根本上缩短了信息可靠性校验周期、信息统计周期以及与业务同步的时间差，提高了运行效率； 通过工作流机制，实现财务工作的标准化，并推动业务审批的流程化，提高运行效率； 通过集团内各分支机构之间的协同运作，提高整体运作效率。 5、提升中海集团的风险管理能力 引入财务集中管理模式，能实现全集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团信息系统分散部署可能导致的监控力度不够所带来的经营风险； 利用预警管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准监控体系和集团级的风险管理体系，降低了由于集团企业大型化、发展高速化、地域分散化所带来的经营风险； 通过引入资金项目管理模式，达到降低资金成本、有效规避资金的运作风险； 浙江开元旅业集团(基本情况) 1、中国将在２０２０年成为世界第一旅游接待大国； 2、中国酒店业大部分的信息化目前还仅限于简单的信息发布和初级电算化阶段； 3、开元旅业集团作为“中国饭店业集团20强”的唯一民营企业，将通过信息化项目的实施，建立起中国饭店业信息化标准； 4、开元旅业集团企业信息化项目规划全面，将在集团下属40多家企业实施，项目涵盖14大子系统，包括：财务会计系统、管理会计系统、人力资源系统、OA系统、物流管理系统、设备管理系统、房地产项目管理系统、酒店前台管理系统、酒店餐饮管理系统、房地产业务管理系统、电子商务系统、税控系统、银行结算系统和商业智能系统。 浙江开元旅业集团(目标) 规划各系统自成体系，又相互集成，真正创建高效的企业信息化管理平台，实现“企业信息系统”合理地、快捷地、准确地传输，借以实现对集团信息的合理整合，彻底打破信息孤岛，实现有效的信息共享，对集团经营管理资源进行合理配置，最终增强集团的核心竞争力。 浙江开元旅业集团(网络) 浙江开元旅业集团(项目建设过程) 1、项目启动: 2003年8月7日项目启动会召开 2、系统上线的准备: 2003年8月7日至2003年10月24日 系统培训、需求调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备 3、系统试运行（试点阶段） 2003年10月24日至2003年12月31日 财务、人力资源、OA、二次开发 4、系统试运行（推广阶段） 2004年1月2日至2004年4月30日 财务、人力资源、OA、二次开发 5、实施范围:酒店、房地产 产业所属公司 在系统中建立公司帐套45个 浙江开元旅业集团(实施内容) 财务会计 总账、IUFO报表、现金银行、应付管理、应收管理、报账中心、存货核算、固定资产 人力资