精益思想及其在医院管理中的应用.pptxVIP

精益及其在医院管理中的应用;长期困扰医疗界的问题 精益的概念 精益运用于医院管理的理论基础 精益应用于医院管理的案例 问题与思考;一个世纪以来，全球的企业经理人和一线工人逐渐认识到，唯有严谨地把关流程，才能为客户创造更多的价值，从而减少伤亡，降低失误，消除在时间、人力、投资上的各种浪费。除了制造行业，越来越多的企业在其核心业务中应用精益思想的严谨流程管理。 但一向以实验严谨、方法科学而著称的医疗行业，在这场变革中显得跟不上时代步伐。医疗技术在持续进步，其实掩盖了一个事实：与其他行业相比，医疗行业的产品和服务质量不佳，但费用却很高。 ;医疗费用高昂：美国2014卫生总费用3.58万亿美元，占GDP的18.7%；中国2013卫生总费用3.17万亿，占GDP的5.57%。为应对不断上涨的费用，支付者常常采取削减报销的方式，但往往仅仅是削减了价格，而无法控制成本。医院的利润水平和财务稳定性受到了冲击。 医疗质量低下：每年死于可避免的手术失当、用药失误、院感等医疗过失的人数美国为9.8万人、加拿大2.4万人、英国7万人。 一个形象的比喻：航空业的乘客可以认为安全抵达是理所当然的，但我们却做不到患者在医院不受伤害是理所当然的。这中间固然后医学高复杂性和不确定性的原因，但我们的提升空间很大。 ;从世界范围来看，各国医疗政策的制定多围绕资金筹集、支付、监管、服务体系构建等议题展开，很少有人真正关注医疗服务的具体流程。 医疗的过程就像一个黑匣子。政府的医疗政策往往只作用于周围的环境，无法解决医疗成本居高不下的现状。 医改的最终产品仍是医疗服务的提供和公众的健康。医疗系统自身低效率的问题不解决，使得公众以可承受价格获得高质量医疗服务的医改愿景不可能实现。;精益（Lean）源于日本丰田汽车公司的丰田生产体系（Toyota Production System），是以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“平准化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一整套科学管理模式。 美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，经理论化后，将丰田的生产方法总结为精益生产（Lean Production，简称LP）。 ; 精益方法的创始人丰田总裁大野耐一与新乡重夫写道：“我们一直都在关注从接到客户订单开始到收到全部付款为止这段时间轴，并且努力通过消除非增值的浪费来缩减这个时间轴。” 浪费是指任何干扰人们高效工作的因素或任何不能给客户带来价值的活动。 削减浪费能够缩短拖延时间、改善质量。 ;《精益思想》（Lean Thinking）：精益思维方式能让人们用更少的东西——更少的人力、更少的设备、更短的时间、更小的空间——来做更多的事情，满足顾客的要求。 对医院而言，“精益”意味着为患者提供高质量的服务，让员工返工次数的减少（更少的人力），缩短患者的住院时间（对患者而言，更短的时间），降低对病房数量的需要（对医院而言，更少的空间和设备） ;丰田三角模型：工具、文化和管理系统 丰田认为：精益是一个以人员和人员发展为核心的整体系统。围绕这一核心，技术工具（怎么生产）、管理工具（怎样管理）、哲学理念（信奉什么）三大模块均衡发展。这四大部分有机组合在一起就形成了丰田企业文化，也就是精益文化。 ;人员发展： 在各类生产体系示意图中，丰田都把“人”放在核心位置。 丰田的领导们总喜欢说“要造车先造人”，发展员工是改进生产和流程的关键。 在精益方法中，人员发展一词指的是构建并落实“一个坚实的框架，培养有力的领导者同时向员工提供必要的应用技巧”。 ;技术工具 ： 看板法：库存管理办法 5S法：减少时间和走动浪费的生产现场组织方法 改善法：以员工为主体的生产现场改进（停工15分钟） 防错技术：降低错误发生次数的流程设计和改进方法 可视化管理：让问题可视化并提供快速解决方案的方法;管理方法： 领导水平和管理技巧对精益方法的实施起着重要作用。缺少出色的领导，员工可能就不会理解企业改进的必要性和用精益方法实现企业改进的可能性。 精益方法的实施需要稳定的领导层和管理系统来保障持续改进。 丰田一位高级副总裁称：“丰田生产体系的一大因素就是：培育和维持对领导的信任感和责任感，合格的领导必须首先秉承团队合作和待遇公平的精神，还应具有以事实为依据的决策能力和长远的目光。” ;管理哲学 ： 丰田的哲学包括两个方面：追求“对社会的长期贡献”和追求“公司的经济业绩和成长” 。 丰田认为：要将决策建立在长期理念的基础上，为此即使牺牲短期的财务目标也在所不惜。拥有长期的目标是企业永恒的主题。 完全言行一致，对于任何机构和个人都非常困难。因此，丰田的领导者时刻努力做到以身作则，并严格要求员工践行企业的价值观和哲学。 ;丰田给精益下的最为简洁的定义为：减少浪费、