互利与共赢：中外猎头合作模式新常态分析研究.docVIP

互利与共赢：中外猎头合作模式新常态研究-人力资源 互利与共赢：中外猎头合作模式新常态研究 曾文静 中山大学南方学院 摘要：本文分析中国加入世贸组织以来，中外猎头的常态互较量与融合模式，结合行业实际和未来趋势，探讨继承与发展、发展与创新的新常态。 关键词 ：猎头 合作模式 互利 共赢 20世纪20年代，欧美猎头萌芽，历经岁月考验、发育比较充分。90年代初，中国猎头始有出现。2001年11月，中国加入WTO后，随即宣布人才服务中介行业谨慎开放。跨国猎头公司闻讯而至，冲入世界上最大、也是最后的猎头市场，构筑桥头堡。2015年初，中外猎头经过10多年的收购与反吞并、遏制与反歧视、进攻与反冲锋的激烈较量，进入平和而理智的较量阶段。 一、中外猎头：较量与融合 欧美猎头扩张之际，悄然进入中国香港、台湾地区。20世纪90年代，一度潜入中国内地施展拳脚，失手而退。 （一）惨烈的收购战 当年，人才服务中介开放的前提条件是“必须与中国的人才中介服务机构合资经营。”于是，世界各地的人才“洋中介”纷纷造访国内猎头公司和人才服务中心，寻求合作。2002—2005年，从北京、天津、上海到深圳、广州，再到重庆、成都，30多家中外合资公司随即成立。在随之而来的收购浪潮中，20多家知名本土猎头公司被外资收购，包括中国人才热线、中华英才网、智联招聘等著名公司。 （二）春秋战国时代 全球性人才争夺战打响后，伴随经济全球化引致的跨国公司人才本土化和本土人才国际化两大趋势，中国的猎头市场也迎来了春秋战国时代。具体表现在： 1.投资规模化。对中国市场环境熟悉后，众多跨国公司意识到中国是最后一块有待开发的巨大市场，于是它们开始在华进行大规模投资，把中国作为重要的生产基和研发基地。同时，掀起一股总部搬迁的热潮，竞相把总部落户中国。 2.实行本土化战略。几乎所有进入中国市场的外企所做的第一件事，实现人才本土化，大力营造“生物圈”优势，如人才使用当地化。外企老板求贤若渴、不惜重金夺取中国的高级管理人才，来赢得中国这个广阔的市场。 3.洋猎头加速扩张。2010年，伴随海德思哲、光辉国际和亿康先达的巨大身影，史宾沙、罗兰贝格尔、尼科尔森、安拓、安立国际、哈德森环球、万宝盛华等70多家管理咨询和猎头集团赶赴中国大陆参加盛宴。类似独资公司的办事处，也是遍地开花、接连开业。 （三）共生合作趋势 2011年3月，中国国际人才交流与开发研究会对北京、上海、广州的20多家知名公司调研结果表明，本土猎头竟然没有拿到一个海外订单，与国际猎头没有什么合作。2013年1月，美国巨兽公司宣布，曾经耗资2.24亿美元收购的中华英才网，已经被列入“待售资产”。 首先，外国猎头“水土不服”。欧美猎头资金雄厚、国际化程度较高。但很多“洋猎头”照搬照抄原来在国外的成功运作模式，结果因忽视中国本土化的特征而失败。它们对中国市场，尤其是人才市场不甚了解。比如雷文公司就是由于他们对中国市场和客户缺乏理解，两年后就“卷铺盖”回老家了。 其次，本土猎头有先天优势。本土猎头在专业性、管理经验、资金等都不及外国猎头，但它们熟悉中国的市场，对企业文化有深刻的理解，而且都有自己的渠道，这些是本土猎头的先天优势，外国猎头公司在短时间内是难以达到的。 最后，互补长短，共生合作趋势。在惨烈的收购战，大规模投资后，中外猎头公司都意识到恶性竞争的关系对双方都无益，友好合作的关系才是主流，所以双方融合、合作的趋势开始出现。 二、常态模式 从2001年中国宣布对外开放人才中介，中外猎头十几年的较量与合作。出现的一般合作模式有：合资型、风险投资型和游资型。 （一）合资型 1.中外分治。合资猎头公司中，中外双方业务各自为政——这种合作通常被描述为一种“远距离的松散的合作体系”。在这个体系中，部分公司还维持着当初开设办事处时的经营方式，数额不菲的国内业务单依旧流向了海外。 2.外资主导型的产业格局。外国猎头熟悉中国市场的运作模式后，开始掌握控股权和话语权，合资中的中方猎头公司生存空间进一步压缩。在高端职位上，跨国猎头公司通过合资和并购对中国猎头产业进行重组，形成外资主导型的产业格局。 （二）风险投资型 风险投资型以投资换股权的方式，协助公司进行经营管理，参与公司的重大决策活动。风险投资基金采取有限合伙的形式，风险投资公司则作为普通合伙人管理该基金的投资运作，并获得相应报酬。如果风险企业已经成长为有发展潜力的中型企业后，但仍然达不到公开上市的条件，它们一般