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生产基地化,销售公司化经营的模式的探讨 　　导读：中国改革开放近30年了。为什么蔬菜种企始终摆脱不了“不大不强”的命运呢？ 　　“育、繁、推”一体化的思维习惯是蔬菜种企经营者头上的一道紧箍咒。蔬菜种企要做大做强，必须解放思想，创新经营模式。产品同质化与一个品种多个包装是如今做蔬菜种子市场最烦恼的事，但是否让烦恼的事也能演变成开心的事，就看你怎么经营。产品同质化追溯源头就是良繁基地，而一个品种多个包装如果往更高层次推进，就是要解决渠道宽度和深度的难题。“生产基地化，销售公司化”的经营模式对迫切需要“转型与升级”的蔬菜种企而言，不失为一条重要的途径。 　　弹指一挥间，中国改革开放转眼就30年了。中国经济也实现了腾飞，让世界瞩目，已成为世界第二大经济体，中国制造遍布世界每个角落。但从现实来看，种子行业的发展并没有跟上中国经济发展的节奏，应该慢了不是一拍二拍。整个种子行业，特别是蔬菜种子行业，不要说又强和又大，就是大而不强或不大而强的都极为少数。为什么蔬菜种企始终都摆脱不了“不大不强”的命运？面对如此窘遇，突破口又到底在哪？ 　　1 “育、繁、推”一体化与种企经营 　　1.1 如何辩证理解“育、繁、推”一体化 　　思想决定命运，探究蔬菜种企不大不强的根源。不得不说种子行业内的2个不好习惯：一是行为习惯，诸如偷品种，基地套种，取相同或相近的品名，低价销售等等；二是思维习惯，每讨论种子行业的发展，业内人士都会提到“育、繁、推”一体化，种企规划发展时，经营者也会且必须长篇大论累述“育、繁、推”一体化。前者的行为习惯，有的已到了像开车者红灯停绿灯行的地步，不用多说，地球人都知道，评论其好坏意义不大，没思想的生意，能做多久，全凭运气，最终会自生自灭的。后者的思维习惯，要扣上个帽子的话，应该是固化的思想者，对种子行业及自身经营的种企照样有害，且会随时间的推移，毒害进一步加深。 　　“育、繁、推”一体化作为种子行业发展的导向，早已深入做种子人的骨髓，犹如金庸笔下对练功者的《易经经》。如要作些解析，有二点，其一是“育、繁、推”一体化，有点像我们从小所接受的爱国主义教育，历史悠久，地大物博，矿产丰富等等，现在会思辨了，知道有的并不全对；其二是站到种子行业更高更广的竞争层面，把“育、繁、推”一体化作些解构，结合商业特性和企业经营管理加以分析：育——育种，繁——良繁，推——推广，简单明白，本质上都是技术活，技术员与专家便可搞定的事，三者一体化也不过是种企实现三个部门有机协作而已，只是种企管理出效益的一个方式。问题就在这里，使得蔬菜种企经营者只知道品种、生产、销售，而忽略其以外更深更广层次的思考。大家知道，经营企业不是技术、专家就可做的事，必须由企业家来完成。中外无数个事例都可以证明，一流的企业都不是一流专家做成的，如李嘉诚、马云、柳传志、张瑞敏、乔布斯、稻盛和夫等等。 　　1.2 “育、繁、推”一体化与种企经营之间的本质 　　“育、繁、推”一体化的思维习惯是蔬菜种企经营者头上的一道紧箍咒。就像以前，父辈们都会要小孩学门手艺，一技在身，只要勤快，养家糊口绝没问题，但要大富大贵，仅靠手艺很难。“育、繁、推”一体化，对蔬菜种企而言，也是一门手艺，要做强做大还须解放思想，运用商业智慧，在经营模式上加以创新。 　　种子是典型卖技术的行业，品种技术的好坏直接决定了公司的出路。品种技术是基础和关键。有了优良的品种，还要有优良的繁育技术以及优良推广品种的方式。所以，“育、繁、推”是经营的基础，蔬菜种企要实现做强做大的梦想，最终是要做品牌和服务。如家电行业，格力、海尔、长虹等是专业品牌的成功，国美、苏宁则是经营模式的成功。种子行业既需要“格力、海尔、长虹”，更需要“国美、苏宁”。穷则思变，蔬菜种企经营模式的创新，还要回归到种子市场，只有对种子行业有深刻的理解和对蔬菜种子市场需求的准确把握，才能实现经营模式的创新。 　　2 “生产基地化，销售公司化”经营模式探讨 　　2.1 “生产基地化，销售公司化”经营模式理论依据 　　如今，做蔬菜种子市场，大家最烦心的事，概括起来主要是产品同质化和一个品种多个包装。最烦恼的事是否也能演变成最开心的事？编剧就是你我，产品同质化追溯源头就是良繁基地，品种良繁受地域、气候及技术经验所限，基地生产需高度集中，又不能像工业产品一样在车间进行。如果不能改变风的方向，就要想办法调整风帆，如果不能改变事的结果，就需要改变自己的心态。产品同质化说明市场有需求，良繁基地则是一个巨大的仓库，加上种子是高附加值的产品，从基地生产到仓库加工包装再到市场的运输费用相对低下，蔬菜种企要改变的就是顺时顺势建一个大仓库——“生产基地化”，把以往良繁部门的事变成公司化运作。而一个品种多个包装如果往更高层次推进，就是蔬菜种企要解决渠道宽度和深度的难