盛大员工的经验值法开创管理量化新天地.docVIP

盛大员工的经验值法开创管理量化新天地 　　【编者按】 　　说到员工的管理量化，陈天桥在盛大游戏中对于员工游戏积分式的管理技术和创新，让员工的经验值与员工的薪酬、职位挂钩，员工的任何工作活动其出色完成及任务失败，都会影响到经验值，将最优秀的资源给予那些对企业贡献最大的员工，可谓将管理量化做到了极致。他也帮我们开启了职能部门如人力资源部门管理量化的大门，人力资源工作因为其工作很难用数字化考量，更无法用财务指标来显性化，尤其是招聘工作，工作成果的优劣只有在员工到岗工作数年之后，才能够显示其成效，那么该项工作如何通过经验值法来获得量化的数值，进而让企业的管理者看到人力资源部门员工的价值呢？其分值指标的设计可以分为哪些方面，过程中又如何控制呢？ 　　员工招聘几乎是每一个企业人才队伍建设及企业经营目标达成所必须经历的步骤，然而招聘工作因为其周期长、量化指标少、可比性差等特点，招聘的效果往往要经过很长时间才能够呈现。那么，人力资源部门工作的好坏如何量化管理呢？对于在招聘中有突出贡献的员工，又该如何考核和管理呢？这涉及职能部门量化考核这一大难题，然而这个难题在陈天桥创办的盛大集团中却得到了巧妙地解决，究竟是怎么一回事呢？这种管理方案给招聘工作者的量化考核带来什么样的借鉴和启迪呢？ 　　盛大巧用“游戏经验值”实现员工量化管理 　　1999年，复旦大学经济系毕业生陈天桥以50万元的启动资金和20名员工为基础，创立了盛大网络有限责任公司，2001年该公司涉足网络游戏业，以30万美元取得韩国Actoz公司旗下网络游戏《传奇》在中国的独家代理权。其后盛大以优质的服务、严格的密码保护等核心竞争力一举成为中国网络游戏业的领头羊。 　　然而这样一个游戏界的佼佼者，却也在为一个管理问题而苦恼：陈天桥是一个推崇公平和劳有所得的人，认为跟着自己工作的每一名员工都应该得到公平的对待，然而如何保证员工的奖金发放和工作晋升的公平呢？盛大可以管理好300万付费用户，但管理2000多名员工的薪水发放和晋升却成为一大难题，这就刺激游戏管理出身的陈天桥，探索借鉴游戏中经验值方法来实现员工的量化管理。2007年9月，陈天桥提出了以“人性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”的概念，要求盛大管理者“像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工”。 　　盛大的游戏式管理方法是这样操作的：首先其管理的核心规则是所有员工都像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都通过经验值来记录，员工像游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升和加薪机会。员工的经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。员工可以通过做项目、完成任务、KM星钻馆和经验达人计划等方式来获得经验值的晋升，员工在经验值的获取和积累上有相当大的主动性。 　　经验值的积累主要应用于员工的职业发展和薪酬晋升。 　　盛大的员工职位晋升采取双梯发展的模式，这种模式划分为1到100的职级，在盛大被称为SD职级。“双梯”是指的并行的专业岗位序列和管理岗位序列，每个盛大员工都可以自主选择发展方向。在这套职级体系的基础上，盛大通过经验值来记录员工在这个体系上的成长，相邻两个SD职级之间的经验值存在一定的差值。盛大的职级差值，刚开始增长非常快，但是慢慢随着发展过程当中碰到瓶颈和难度，经验值跨度逐渐加大。 　　员工薪酬晋升同样依赖于经验值积累，经验值的获得让员工储备晋级加薪的资本，但在盛大的“游戏式管理”体系中，并非是经验值达到后就实时晋级和加薪，盛大网络采取的是季度考核制度，每季度对员工经验值进行考核计算，符合条件的就自动晋级加薪。对于一些跨级别的重要晋升，即使晋级对象经验值足够，也必须通过专门的考评委员会把关，以保证有效的监管和控制，同时确保晋级员工在新岗位的胜任能力。 　　游戏式管理，员工量化管理的一个里程碑 　　盛大集团陈天桥先生的创举，可谓做到了公平、透明，让盛大这个以80后员工为主体的队伍能够在一种“民主、公平”的管理氛围中扎下根来，尤其是对于游戏开发人员，员工的兴奋点和创新性很可能是在下了班之后的路上，甚至是半夜睡梦中，陈天桥先生的管理方式，让员工充分发挥之余，还能够让每一时刻的员工绩效得到有效的认可和及时的激励，可谓是员工量化管理界的一种划时代的做法。 　　这种做法对于其他部门，尤其是职能部门的员工管理和量化考核有一些什么样的启发和借鉴呢？前文中我们提到，人力资源部门在员工的绩效量化中就遇到了很多的问题，其中比较大的一块硬骨头为招聘工作者的绩效量化和显性化，这种管理方式对于这类人群的考核有哪些新的启示呢？ 　　招聘工作绩效的量化技巧 　　一般来讲，招聘