顺鑫农业发展战略报告(最终版)知识课件.ppt

;1-2 总公司战略管理的主要内容;目 录;2-1 业务单元吸引力分析 ;2-2 业务单元协同性分析;;2-4 现金流均衡分析;2-5 各业务单元综合分析;农副产品流通;蔬菜;目录; 企业使命就是企业的总任务。着眼于未来，顺鑫农业的使命是： 使命一：成为面向全国市场、产销一体化，并以营销资源为核心竞争力的综合食品企业。 使命二：为股东创造高于资本市场平均水平的投资回报 使命三：发挥龙头企业作用，推动顺义区规模种养殖经济的发展。;白酒;农副产品流通;商业模式;3-4 发展步骤;第一阶段（未来两年）;开发多种食品制造业获得初步成功。 通过长期观察中外食品行业竞争悟出：食品行业的技术谁都可以掌握，营销才是成功的关键。“谁会卖，谁的事业才会成功”。;学习的目标：海尔集团;目录;1、通过资本运作，撤出与公司战略远景 不一致的业务领域。 2、完善对下属分子公司的控制体系 3、统筹各业务单元营销资源的发育，使其与总公司战略远景一致，并协调各业务单元在营销资源上形成初步的合作 ;原因;原因;原因;目录;目录;1、明确总公司定位 2、完善总公司组织结构与职能建设 3、加强对下属企业的战略规划与预算管理 4、加强对下属企业中高层管理人员的考核 5、加强对中高层管理人员的业绩和能力管理 ;从做为控股公司的总公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 经营型控股公司 金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。 管理型控股公司——典型代表是华侨城总公司。这类公司通常有明确的产业选择和公司总体战略远景。兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，; 所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、总公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。 经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向总公司方向发展过程中通常经历的阶段。一方面总公司是总公司，其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，总公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司。总公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。;顺鑫农业现行的管理体制的本质是： 总公司功能类似于金融型控股公司；下属分子公司从战略上不受总公司总部的实质性控制。 我们认为，在继续保持分子公司活力和经营独立性、创造性的同时，要让分子公司和总公司“各就各位”。 顺鑫农业总公司本身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动。因此，它不可能成为经营型控股公司。 顺鑫农业总公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主要进行“投资收益率”的管理。这不符合顺鑫农业围绕营销资源形成核心竞争力，实现相关多元化协同发展的战略构思。 ;顺鑫农业总公司的定位;顺鑫农业总公司组织结构设想;股东大会; 7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8、对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9、对发行公司债券作出决议； 10、对股东向股东以外的人转让出资作出决议； 11、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； 12、修改公司章程。; 　董事会为总公司最高经营决策机构，其职责是： 　1．确定总公司的使命、方针、目标和中长期战略 　　发展规划。 2．审议并决定总公司的年度经营计划。 3．审议并决定总公司的组织结构。 4．制定总公司的价值评价与价值分配政策；确定 总公司股权结构变动的原则及方案；确定年终 分配方案。 5．审议并决定年度综合预算、预算外开支；审 议年度财务报表。; 6．审议并决定设立、撤并下属分公司或子公司。 7．审议并决定总公司重大投资项目及合资、兼并、 收购等资产经营的项目与活动；制订注册资金 增减方案。 8．决定总公司总裁的聘用和解聘；根据总裁提名， 聘任或解聘副总裁及所属一级主管。 9．审议总公司总裁提出的重要报告。 10．帮助协调解决总裁职权范围内难以解决的社会 公共关系、资金、人事等方面的困难。 11．决定总公司所属分子公司停业与终止；安排合同