制造业绩效评价跟激励模型-子公司年度绩效评价--jinhong74.docVIP

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 制造业绩效评价与激励模型（一） ——子公司年度绩效评价 ? 绩效评价与激励对于绝大多数企业来讲都是一项困难的工作，开展绩效管理工作很容易，但是取得预期的效果却很难。笔者近几年一直在试图理解造成其中困难的原因并探求应对这些困难的方法，希望能够做出一套适用于制造行业的绩效管理操作模型，提供企业经营者参考。 在《制造业绩效评价与激励模型》系列文章中，计划包括以下内容——子公司（或利润中心）绩效评价、部门经理绩效评价、员工绩效评价、宽带薪酬设计以及股权激励方案。由于绩效评价、薪酬管理、激励机制是企业绩效管理工作中三个最重要的组成部分，三者之间相互依存，互为因果。因此，绩效评价与激励模型中将把上述内容结合在一起进行讨论。 本篇《子公司年度绩效评价》主要探讨集团公司对子公司进行绩效评价，或者公司内部对下属利润中心进行绩效评价时使用的指标模型。 在这里我借用了平衡记分卡从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面均衡考核子公司经营发展能力的思维方式，同时借鉴了关键绩效指标的选择方法。但必须说明的是：这仅仅是一个绩效评价模型，不包括战略管理环节。 众所周知，平衡记分卡是一件战略管理和战略执行的工具，而不是仅作为绩效考核工具存在的。我非常认同平衡记分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先进性、科学性、准确性和操作性，但是我也同时认为平衡记分卡战略管理对于我国绝大多数企业而言，在目前这个时期并不适用。 由于历史原因，我国的企业在战略管理方面起步较晚，目前大多数企业并没有真正意义上的战略管理。企业的战略目标往往仅是高管层心中的一个长期愿景，并没有与之相应的战略目标论证分析、资源配置计划以及战略实施方案，那么使用平衡记分卡这个战略执行工具将战略实施方案分解为各层面人员的年度目标，依据年度目标设定关键绩效指标，然后再根据战略目标的变化情况每年调整关键绩效指标等一系列工作根本就无从谈起。 在《制造业绩效评价与激励模型》中，我刻意绕开了战略管理环节并不是因为它不重要。恰恰相反，我认为战略管理是企业专业化管理的必要组成部分，但是就我国目前大多数企业的战略管理现状而言，暂且回避战略管理环节可能是绩效管理人员更现实的选择。 没有战略目标作为引导的绩效管理是注定是盲目的，仅仅以短期收益目标为导向的绩效管理是一定是短视的，但是只要企业的管理水平处于不断提升的过程中，就总是比一直消极地观望和等待可能取得更多的成就。 关于绩效考核的方法论有许多种，无论是平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360o度考核方式……这些代表了先进管理思想的实用技术都曾经对于提升中国企业家的认识水平和管理水平起到了莫大的推动作用。但是当绝大多数企业家学习并接受了这些先进的管理思想之后，却很少有企业真正能够做到通过实践这些方法论取得了预想的效果。最常见的情况是——原本预期应该使企业绩效获得到明显业绩增长的实用工具，不知为什么在自己手中最后又演变成了一种绩效考核的形式而已。 我认为目前所有的绩效管理方法论所阐述的都是一种思维方式，也就是说它们分别站在不同的理论模型中讲解“应该从什么角度进行考核”以及“应该考核哪些内容”的问题，但是都没有说明“具体通过考核哪些指标可以引导出管理者需要的管理目标”以及“这些考核数据怎样低成本获得”的问题。也就是说企业管理者手中缺少一套可以将先进理念与实际工作有机结合在一起的操作工具。希望《制造业绩效评价与激励模型》可以起到抛砖引玉的作用。 ? 以下绩效评价模型主要是从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面对子公司的绩效进行综合评价。这四个指标类别之间的关联性在于：财务指标是企业最终的追求和目标；要想达成财务指标，提高企业利润水平，就必须以客户满意为中心；要想提高客户满意度，就必须加强自身建设，提高企业运营效率，拥有优化的服务流程和快速反应能力；而提高企业营运效率就必须提升企业及员工的学习与创新能力。于是这四个方面构成了一个企业价值链的整体循环。 一、财务评价指标汇总表： 企业的全部绩效导向就是投资回报率或者净现金流，因此，在对子公司（或独立利润中心）的绩效评价当中财务指标的权重是最高的，一般设定为70％左右。以产品差异化战略取胜的公司财务考核指标的权重偏低一些，创新能力指标权重偏高；而以成本领先战略取胜的公司财务考核指标权重则偏高一些，学习与发展指标权重略低。 对于以下各财务指标分别占据的权重，绩效管理人员需要根据被考核公司的具体情况进行设置，原则是重点需要改进的指标权重偏高，但是也必须同时兼顾各项指标之间的均衡性，避免出现为了刻意追求个别指标的改善，付出总体利益受损的代价。例如：如果片面追求销售收入增长，则有可能导致