管理诊断与研究报告-精品·公开课件.pptVIP

* 研究院——航天企业管理控股型企业组织架构 企业集团 研究院 实验检测中心 客户服务中心 各类航天器 生产中心 型号A总装车间 （线） 型号B总装车间 （线） 型号N总装车间 （线） 预研 总体设计部 系统设计部 业务部 技术服务部 其他生产现场 行政与服务系统 事业发展中心 事业部A 事业部B 事业部N 各类专业 技术公司 航天器公司 行政与服务系统 * 人才管理模式上的问题与差距： 研究院人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。 职位分析与职位说明书 培训与开发 人力资源规划与招聘 职业生涯发展 晋升与异动 薪酬管理 部门与员工管理 职位评估 绩效管理 就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。 以职位评估为基础的薪酬管理与职业生涯设计尚处于空白状态。 三大信息系统将人力资源管理系统的失效进一步固化，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，同时人机之间产生“信任危机”。 人资部尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。 * ☆ 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 ☆ 从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 　 ☆ 从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。 　　通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值－－“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。 人力资源管理体制调整目标 * 人力资源部门 调整定位 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对研究院人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 直线管理人员 承担应有职责 现有直线职能管理体制下，各级管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层转换意识 和行为 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 人资管理人员 提高专业化水平 人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。 应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力 。 应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。 未来人力资源管理模式转变路径 * 研究院未来人力资源管理系统 任职资格系统 以KPI为导向的绩效管理系统 战略性人力资源规划 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理系统 培训开发和职业生涯规划系统 潜能评价系统 * 职业化行为评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。 2. 提出战略性改善路径。 考核体系 1.确定各中心、各部门KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 考核管理 薪酬管理 培训管理 人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作 育 用 留 选 提供跑道、等级和晋升办法 确定职位标准，提供