青岛君成管理咨询分享某集团公司薪酬管理设计方案(精品·公开课件).pptVIP

薪酬管理/绩效设计管理培训 青岛君成管理咨询 今日议题 薪酬管理 绩效管理 调研/访谈中发现的主要问题 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； 部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足 内部访谈摘要 “整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平” “个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平” ……. 薪酬水平是否具有竞争力？ 行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础 某手机分销企业市场薪酬调查举例 通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础 薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P XX客户薪酬水平 结论： 关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱； 根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳 内部访谈摘要 各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。 同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。 普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很难招不到人 主要发现 内部公平性不佳 根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异 未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 “民营企业国企化”， 注重人情，有平均主义的倾向 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样” 评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 影响 沟通 创新 知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 应用范围 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 某房地产公司职位评估结果 城建公司职位评估结果 管理层次 总裁 高级管理层 中级管理层 初级管理层 专业技术人员 一般专业人员 普通员工 职位等级 61 总经理办公室 总裁 贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部 60 59 副总裁 58 部长 57 56 信息中心经理 财务部长 人事部长 55 总裁助理 财务经理 劳资科长 54 53 52 外销主管 财务主任 薪酬主管 51 总裁秘书 招聘主管 50 49 高级外销员 会计 48 初级外销员 系统维护员 人事助理 47 部门秘书 46 45 出纳 44 接待员 43 司机 宏观了解岗位间的互相关系 根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位 薪酬竞争性现状 调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P XX客户薪酬水平 90P 75P 50P 25P XX客户调整后薪酬水平 薪酬竞争性分析： 关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱； 薪酬竞争性定位： 普通职员： 50p-60P 关键员工： 70P-80P 核心层人员：90P 150,000 100,000 50,000 浮动幅度 薪酬曲线 根据薪酬定位设计职位薪酬标准 42 43 44 45 46 47 48 职级 薪酬（元） 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 45级 46级 最高值 最低值 中位值 红点：薪资超过最高值 X 绿点：薪资低于最低值 Y 如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬 产生的原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 上佳的业绩 处理方法 改变薪酬导向 津贴/奖金 一次性奖励 红点 新雇佣 新晋升者，处于学习阶段 薪资过低 较差的业绩 正常，不调整 提高至最低薪资点 提高至最低薪酬点 调换职位 绿点 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱