安踏这一小步,值900亿.docVIP

安踏这一小步,值900亿 　　 　　在国内体育品牌中，安踏是第一个走出行业危机，完成品牌升级的，甚至转危为机，坐稳了老大位置。安踏这一步品牌升级，是怎么走的？ 下载论文网 /3/ 　　论能力，在国内运动品牌中，安踏无疑是第一。但是，从一个跟随“老大哥”李宁的普通品牌，到与阿迪、耐克跻身全球三强，它到底做对了什么？ 　　简单来讲，就是品牌升级。 　　品牌升级，让它有了超900亿的市值，是上市时的7倍多，让央视把它列入了“大国品牌”行列，还让国产体育品牌翻越阿迪、耐克这样的大山，成为可能。但品牌升级，太难了。 　　中国制造升级之痛：品牌升级 　　从前，“Made in China”是山寨、低品质的代名词，连自己人都看不起。但今天，中国高铁有多牛？运营时速最高，世界首条新建高寒高铁，世界单条运营里程最长高铁……不仅在中国遍地开花，中国高铁还开进了巴基斯坦、土耳其、匈牙利、阿根廷等等国家。除了高铁，我们还有各种世界纪录级的大桥、大楼以及科研设备，港珠澳大桥、贵州“天眼”、北斗卫星、超级计算机…… 　　最爱国货的韩国人在今年，发现了一件很郁闷的事：2018平昌奥运会吉祥物，不是韩国货，是“Made in China”。他们酸溜溜地说，“冬奥会是我们主办的，却给中国企业做宣传。”这还没完，韩国总统和各议员戴的徽章，也是“Made in China”…… 　　我们看到的、听到的、用到的，都在说中国制造在升级。但是，中国制造背后的中国品牌，升级了吗？中国品牌在国际上的地位又如何？ 　　中国品牌的升级之路，比起中国制造升级，更惊险更艰辛，往往一步错满盘皆输。 　　美特斯邦威，巨亏超4亿，三年内关店1600家，创始人周成建辞职；达芙妮，2016关店超500家，同店销售增长率下降%；李宁，三年亏损31亿元，关店近1800店，2016转亏为盈，但盈利能力严重下滑。 　　升级危机，安踏也遇到了。李宁遇到的问题，也都实实在在压在了丁世忠的心上。 　　品牌升级九死一生，但不升级就是个死，再难也要干。在国内体育品牌中，安踏是第一个走出行业危机，完成品牌升级的，甚至转危为机，坐稳了老大位置。安踏这一步品牌升级，是怎么走的？ 　　安踏这一小步，值900亿 　　2012年，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。安踏、李宁、匹克、361度等等，谁也没躲过，纷纷迎来关店潮。 　　“不转就死，没什么好顾虑的。以前安踏是批发商，和消费者有距离，我们当时就决定转型。”丁世忠后来这么回忆道。这次升级，是要从批发型向零售型转型，核心则在于“用户体验”。以前货发给经销商就完事，现在得是货交到顾客手中，顾客满意了，销售才算完成。 　　于是，安踏把曾经一年4次的订货会改为一年6次，并建议经销商订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。 　　接着，安踏又让经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，从单纯的代理商变成真正的零售商，直接开设直营店。同时，在所有店面，安踏都使用了ERP系统，为的就是及时了解消费者喜欢哪些款式，及时补货与更新。 　　“一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人”。 　　安踏还进行了管理扁平化改革。把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。 　　这样带来个什么结果呢？安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。 　　话说回来，品牌升级难度非常大，牵扯到多方利益，需要上下极强的执行力。当时安踏最大的竞争对手李宁，几乎是同时在做升级，却收效甚微。李??的高管也承认，“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁”。 　　而下定决心升级的安踏，2012年底便基本完成库存处理，最先走出危机。从那开始，安踏在品牌升级路上越走越远。但超900亿的市值，比李宁、特步、361度的市值总和还多数倍，它是怎么做到的？ 　　安踏品牌升级的凶悍3招 　　丁世忠曾说过，“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”所以，市值奔着千亿走的安踏，品牌升级更不能停。安踏祭出了它时代的凶悍3招。 　　1.单聚焦 　　“单聚焦”简而言之，就是继续聚焦自己最擅长的领域―鞋服。 　　“单聚焦”的目标，是专注做好每一双鞋和每一件衣服，以此来满足消费者的需要。说到底，是要做出更专业化和差异化的产品，提升用户体验，提高用户忠诚度。 　　换言之，你得抵得住诱惑，坚持把一厘米宽的产品做到1公里深。在这方面，其实安踏的经验不少。 　　早在2005年，安踏就建