企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告演示教学.ppt

4.3.6 财务与成本管理－频繁调整与修改财务预算 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 业务单位或部门可以更快速、更精确的对业务条件的变化作出反应 公司的管理者还可以通过制定可适应变换需求的预算以消除不可预见因素对预算的影响 合理制定准确的销售预测是保证预算的基本前提 建立预算的回顾调整机制，根据已发生的费用定期主动地修改预测，但是保留原来预算，以便对各职能全年预算控制做绩效评估，及作为检讨改进预算模型的科学性和合理性的依据，调整所需要的支持数据和考虑因素 允许根据执行情况和市场环境变化而每季度对预算进行调整 预算的调整比例到一定程度要召开董事会加以审批，以确保利益相关者及时了解公司战略和策略的变化 2001年度由于空调销售计划难以实现，财务部门被动地频繁修改预算，有时一个月调整超过4次，使预算失去了对实际的指导意义 4.3.6 财务与成本管理－业务部门考核缺乏考虑其费用控制及预算的执行情况 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 有效地监控预算的执行 在达到预算目标之余有利于最大化提升综合绩效表现 能够发现改进运作的方法，并对预算制订使用的模型或假设作出改进 明确预算的负责人 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系，同时兼顾费用预算节省率的指标和收入预算的考核指标等 监控和分析成本的预算差异 根据各期综合绩效考核成绩适当地给予相关部门及个人一定奖励，如奖金、利润分享等 将成本控制与预算相联系 将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标 对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足 没有将预算的准确率与预算负责人的绩效考核联系起来 4.3.6 财务与成本管理－未能有效监控分公司的费用 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 更有效的费用管理，减少不必要的超支 预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算 改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作 设立严谨的费用使用政策，从采购、报价为起点，安排最合经济效益的付款（如利用供应商提供的提前付款折扣）为结束，实现按量、按金额、按频率为考虑，把费用分类，按类别制定其使用规则，包括是否需要通过供应商审批、审价、使用订货单等采购程序，或者可以直接报销。如果使用采购程序，在费用实际使用前，应跟预算余额作比较，超支费用必需经过额外的审批。对于超支，应制定考核标准，并严格执行赏罚 实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付 将成本控制与预算相联系，就费用的预算差异进行监控 分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况 4.3.6 财务与成本管理－未能有效监控分公司的费用（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 （续） 加强对传播工作的事前控制，减少传播费用成本 （续） 定期分析各类费用使用情况，并把信息反馈于制定预算的有关部门 总部应联合财务部门共同进行传播费用的事前控制。明确规定分公司经理对传播资源的使用权限，提前将各分公司的传播预算通知营销支持科长，由其把关对分公司的每笔传播费用进行对比，并在分公司使用超过传播预算的70％时给予分公司和总公司预警，相应地对传播计划进行统筹调整。 （续） 对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支 4.3.4 提供产品与服务——物流管理－缺乏与物流外包方的合作（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益 减低仓储成本 提高第三方服务商的服务水平 与其他部门共同制定与第三方服务商的合作条款 对现有本地仓和中转仓重新进行评估、筛选 与第三方服务商研究由第三方服务商提供运输、交付服务等增值服务的可行性 与第三方仓储服务供应商建立合作伙伴关系，特别当仓储是企业成功的关键时，任命第三方仓储服务供应商作为供应链协调者 把仓库功能外包给第三方服务商以减低成本 没有与第三方仓储服务供应商成为合作伙伴，只有买卖双方的关系，而没有通过合作达到互惠互利。在建仓时没有考虑与仓储服务供应商建立合作伙伴的可能性，只考虑租金、地点、设备和面积等因素；在仓储保管合同中，科龙只列明第三方仓储服务供应商的责任和职务，并没有任何双方合作的条文 4.3.4 提供产品与服务——物流管理－缺乏与物流外包方的合作（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在