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营销的模式如何”给力”客户战 　　如今，商业模式可以说是管理界考虑最多的一个问题。并且，不同专家、不同企业对商业模式的认识与理解可谓“仁者见仁，智者见智”。笔者比较认同下面对商业模式的界定：商业模式是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中，向客户提供产品和服务、并获取利润的基本逻辑。评价一个企业的商业模式是否科学合理，关键要看这种商业模式是否具有下述诸多能力：业务循环能力、资源整合能力、创利盈利能力、变革创新能力等等，以及与企业素质、资源与能力的匹配度。 　　企业之间竞争的本质在于商业模式的竞争，这是企业参与市场竞争的基本导向。海尔集团首席执行官张瑞敏指出，“企业间的竞争，已经进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。商业模式的第一要素，就是为客户创造价值。”正因如此，海尔才开始从制造业向制造服务业转型。很多读者对商业模式、营销模式、销售模式这三个概念非常模糊，甚至等同视之，这就大错特错了。商业模式的概念范畴要大于营销模式，营销模式只是商业模式的重要组成部分。而营销模式又不同于销售模式，销售模式则是营销模式的核心。当然，对于一家营销公司来说，商业模式几乎等同于营销模式。营销模式是企业为客户创造与交付价值的市场逻辑、业务结构与方式方法。营销模式是企业参与市场竞争的营销的一套要素与方法体系，是依靠市场创造利润的价值逻辑。企业争夺、开发与管理客户，关键在于找对营销模式，恰是“模式找对，事半功倍”。 　　营销大师菲利普#8226;科特勒指出，“营销就是发掘、维系并培养具获利性客户关系的科学与艺术”。这揭示了营销的本质，即企业要与客户建立一种关系，一种基于价值导向的伙伴关系。可见，营销的本质是客户资源争夺战，客户就是市场，客户就是企业，客户就是一切。企业既要与客户赛跑，又要与竞争对手角逐，目的就是拥有并掌控具有价值的客户资源。市场如战场，客户就是“战利品”。企业都要学习沃尔沃卡车公司，把自己打造成一个战争型的企业。而战争型企业所要抢占的至高点，则是科学、高效、领先于市场的营销模式，这是决胜客户战的利器。 　　有一点很明确：不同的营销模式下，客户所获得的价值并不相同。无论是对于商业客户，还是个人客户，都有着同样的道理。对于商业客户，不妨看看施耐德电气公司（简称“施耐德”）。施耐德在中国卖了20多年配电和自动化产品，最初施耐德只是单纯的卖产品，但是从2009年开始，施耐德开始转身而向客户卖解决方案。这是营销模式在本质上的转变，施耐德的解决方案都面向特定领域，均包括产品组合、软件以及相关的工程和技术服务。通过解决方案的实施，不仅仅让客户获得一站式服务，更有利于帮助客户实现节能增效的目标。如果单纯靠一个或者几个产品无法达到节能20%-30%的效果，而通过为客户量身定制解决方案，客户就能很容易地实现节能目标。再如国美电器，这家公司在市场扩张过程，给家电零售市场带来了剧烈的震荡甚至洗牌，很多传统家电零售企业不敌国美连锁大卖场而退出了市场。何以如此？就是因为国美作为“低价杀手”为客户创造了更多的价值。那么，“低价”优势来自何处？大量采购与定制包销。如此操作，给客户带来很多与其他家电零售业态不同的客户价值：低价销售、独家品种、购物便利化、彩虹服务等等。 　　无论是企业面向商业客户销售，还是面向个人客户销售，都要力争形成个性化营销模式，否则竞争力与销售力都将非常有限，并且很难在市场上“成气候”。恰当的营销模式有利于建立、稳定与固化企业与客户之间的合作关系，并有利于把客户价值最大化，更有利于企业持续与深度开发客户。 　　 　　营销模式是合作的“稳定器” 　　 　　营销模式一旦形成，就会起到固化合作关系的作用。企业在与客户合作的过程中，如何使竞争对手无法把“脚”插进来，可以发挥关键作用的仍然是营销模式。正因为营销模式竞争对手难于完全模仿与复制，才使得企业在客户那里的地位与作用无法替代。 　　营销模式的 “稳定器”作用的机理在于：第一，营销模式具有培养客户购买习惯的作用。诸如戴尔电脑，通过采取网络（定制）直销模式，有利于培养客户网上购买的习惯。再如，丽华快餐已经成为颇具影响力的中式快餐品牌，并打出了“丽华、丽华，家庭的厨房，企业的食堂”的口号，开创了国内“无店铺经营”模式，专司快餐“外送”，培养家庭及商业用户订餐的购买习惯。购买习惯一旦形成，就对这种营销模式产生一定的依赖性。第二，营销模式具有“捆绑”客户的无形约束力。当然，这种约束力主要体现为三个方面： 　　第一个方面是持续购买激励，即面向未来的长期激励。诸如那些身陷航空公司“常客计划”的客户，就很难摆脱积分奖励的诱惑。第二个就是通过服务建立起来的情感联系。在同样的购买条件下，客户往往会感性化购买，这时情感就会发挥重要作用。第三个就是客户品牌转换会带来经济损失。在很多时候