第三章 管理环境与战略管理1费下载(精品·公开课件).ppt

第三章 管理环境与战略管理 fuxiangling@ 主要内容 1 问题的提出 2 组织外部环境 3 战略制定 第一节 管理环境问题的提出 一、对管理者作用的两种观点： 1)管理万能论： 管理者对组织的成败负有直接的责任。好的管理者能变草为金，差者则相反。 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 这是管理理论和社会上占支配地位的观点 实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（Lee Iacocca） 实例2：切尔西的拉涅利和莫里尼奥 实例3：稳重证券公司的CEO乔治·鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。 实例4：HP的菲奥莉娜 国内案例： 柳传志、张瑞敏 倪润峰、吴士宏 2)管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 经济状况 政府政策 竞争对手的行动 特定行业的状况 对专有技术的控制 前任管理者的决策 结论：管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。 案例：国际收割机公司 主要产品：农用机械和中型卡车 事件： 美国经济萧条，农产品价格下降 →农场主无力购买 →公司月亏损上千万美金 → 解雇董事会主席兼CEO-阿奇·麦卡德尔 二、现实可能是两种观点的综合 任何组织都不是独立存在的，其生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业是一个开放系统，从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断与环境进行着物质、能量和信息的交换。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。 这是系统方法对管理的主要贡献。 第二节 组织的外部环境分析 1.经济力量（Economic Forces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。 利率 失业率 通货膨胀率 消费者购买力 证券市场指数：经济状况 案例：1980’s美国低经济增长对企业的影响 背景：20世纪80年代末，美国经济增长速度降低到1%，通胀率上升4%，失业率接近8% 影响： 汽车和轻型卡车的需求量 1600万辆（1988年）→1240万辆（1992年） 1991年， 克莱斯勒 亏损 5.38亿美元 福特 亏损 22.58亿美元 通用 亏损 49.92亿美元 汽车工业和相关工业数十万人失业 许多工厂关闭 （e.g. 通用 ：14家） 2.技术力量（Technological Forces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。 新产品的变革（质量、性能、成本）：IBM 产品寿命周期的缩短：摩尔定律 工具与设备的更新：NC、FMS 工作方式的改变：电话会议,在家工作…… 典型：信息技术 3.社会文化力量(Sociocultural Forces) 地理环境 人口因素： 地理分布 人口素质 人口密度 年龄 社会准则、习惯以及整个社会所持的价值观 影响： 细分市场 劳动力及人力资源管理 管理难度 4.政治和法律力量（Political and Legal Forces）是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。 公平市场环境的建设 企业法、经济法、合同法、环境保护法、劳动法 规范与约束 食品卫生法 医药管理 烟草行业许可证制度 手机牌照核准制度 市场导向：如税收 高科技企业 招商引资 其他，如行业标准的制定 PEST要素分析模型 政治要素（Politics） 经济要素 （Economics） 社会要素（Society） 技术要素（Technology） 微观环境是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括： 供应商 客户或顾客 竞争者 政府机构 特殊利益集团 1.顾客：顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。 顾客为中心 MOTOROLA：产品为中心 NOKIA：手机消费化，以人为本 市场细分 服装： 性别、年龄、场合、时尚、个性 2.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。 广州平价眼镜店遭封杀 天天好平价药房的遭遇 现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。 3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。包括：现有、潜在、替代品 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。 恶性竞争：价格战（彩电、冰箱、微波炉） 良性竞争：可口可乐与百事可乐（通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免价格战） 竞争新方式：竞和（如sony与s