常见的酒店业的战略管理.ppt

供应商的谈判力 供应商谈判力强的根源 少数供应商主宰市场 供应商的产品独特 购买者的转换成本高 供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业 供应商很容易向前整合而进入购买产品的产业 购买者不是供应商产业的重要顾客 供应商的产品是购买方的重要投入品 供应商拥有全部情报 购买者的谈判力 购买者谈判力强的根源 购买者的数目比销售者少 购买量佷大 所购的产品没有多大差异，规格不多 购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例 所购产品的品质不太重要，价值较重要 替代品或供应商很容易找到 转换成本低 购买者容易向后整合而进入供应者产业 购买者拥有全部情报 今天你在做什么？ ——内部价值链分析 麦肯锡的7S模型 结构（Structure） 制度（System） 风格（Style） 员工（Staff） 技能（Skill） 战略（Strategy） 共同的价值观（Shared Vision） 价值链分析 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务 支持活动 利润 基本活动 价值链中因素是否能成为内部战略因素？ 比较和分析 1、公司历史业绩 2、公司关键竞争者 3、整个产业 营销有哪些问题？ 市场定位与市场细分 营销组合 产品的生命周期 产品 位置 促销 价格 质量 批量 渠道 广告 报价 性能 服务 覆盖面 直销 折扣 选择 包装 地点 促销品 现付折扣 样式 承诺 仓储 推广 付款期限 品牌名 退货 交通 信用条款 人力资源有哪些问题？ 主要任务：提高个人与岗位之间的匹配程度 人力资源战略决策的五个基本类别 1.管理人员的筛选、提升和安置 2.评估员工的绩效 3.为员工提供恰当的薪资、福利和激励体制 4.构建人才培养体制 5.在管理者和员工之间形成合作的氛围 管理人员的选择、提拔和安置 战略问题 为了支持公司战略而经营战略，在组织范围内建立选择和提拔体系 为了与经营战略匹配，保证人员在内部的流动 核心执行者要与经营战略匹配 战略选择 培养还是聘请 很少招聘或者在所有层面上复杂的招聘 淘汰不符合要求的员工，然后选择新员工；或者在初期严格筛选 绩效考核 战略问题 为了支持公司战略和经营战略，设计一个评价体系 战略选择 过程为导向的体系或结果为导向的体系 鉴别培训的需求或者用人需求 个人/群体业绩评价或者部门/公司业绩评价 纵向比较或横向比较 薪资体系 战略问题 为了防止短见的管理行为出现，以及为了平衡短期的战略目标，设计相应的奖酬体系 战略选择 根据在组织中的不同层次，以职位为导向的补偿；或者以业绩为导向的补偿 内部的一致性；或者外在的竞争 通过现金形式的全面补偿；或者采用非现金形式的激励 管理人员开发 战略问题 职业的提升：发展具体的职业技能 制定职业计划：个体发展的纵向形式 通过预测需求的方式，制定持续的计划，以确保可以供给人力资源 战略选择 正规的发展计划；或者非正规的发展计划 广泛的发展计划；或者有限的发展计划 培养技能；或者鉴别技能，然后收购 在管理者和员工之间建立合作的氛围 战略问题 参与经营目标、工资、工作条件、职业情况、雇佣保障等信息，根据有影响力的员工数量，制定政策 战略选择 工会化或者非工会化 最小化工人权力，或者与工人共享权力 独裁型管理体系，或参与型管理体系 开发雇员影响机制，例如：任务组、工作生活质量委员会、意见调查员等 企业员工的价值生命周期 一个新员工在企业某一个岗位上的价值，按6个月为一个阶段，分四个阶段：学习投入、价值形成、能力发挥、价值提升阶段。 企业员工的价值生命周期 学习投入阶段 两个定位 个人职业生涯发展中的定位 个人在团队里的定位 价值形成阶段 两个肯定 在公司中的作用、地位、价值 在周围亲朋好友、老同学、同行中的地位 能力发挥阶段 两个授权 既定工作提出想法，授权局部改进 对整体工作在一定范围内尝试一些想法 价值提升阶段 两个评估 是否有进一步的管理潜能 员工的实施能力，想法变成现实的操作能力 明天你要做什么？ ——战略制定 （一）SWOT分析 战略因素分析总结（SFAS）矩阵 EFAS表（外部因素） IFAS表（内部因素） 从IFAS表和EFAS表，选择得分最高项，得出战略因素，再进行权重，评分得出加权分，评定耐久性，说明每个因素的理由。 内部因素（外部） 权重 评分 加权分 说明 优势（机会） . . 劣势（威胁） 总计 1 酒店业面临的机会 国家将旅游业定为支柱产业 客源总量、结