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第六章 组织 (Organizing) 第一节 组织概述 一、组织概念 组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织（动词）－通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。 组织工作的任务－组织设计与组织协调。 组织设计－根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。组织结构图.ppt 组织协调－确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。 二、组织设计 组织设计的3个步骤 职务设计与分析； 部门划分； 组织结构的形成（横向与纵向）。 组织设计的成果 提供组织结构图； 编制职务说明书。 组织设计的依据 战略需要； 环境条件； 技术和技术装备； 组织规模与发展阶段。 一、劳动分工与专业化 专业化－把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动。 专业化的优点 发挥个人的灵巧性； 缩短工作时间； 降低培训成本； 采用专用设备； 完成复合目标。 过度劳动分工的缺点 工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。 二、部门化 部门化－将组织中的活动，按一定的 逻辑安排，划分成若干管理单位。 职能部门化 如：财务、生产、营销等部门。 优点－ 可配备该领域的专家；简化培训， 便于监管指导；内部活动易协调。 缺点－ 决策缓慢，官僚主义；本位主义 和局部观点；对责任和组织绩效 较难检查。 产品部门化 如，按产品大类、SBU战略业务单位划分。 优点－ 易协调产品大类内的活动；提高了 决策速度和有效性；便于业绩测评。 缺点－ 管理成本上升；缺乏对整体的关心。 地区部门化 优点－ 对本市场问题反应迅速灵敏；便于 区域性协调；能培养综合管理人才。 缺点－ 管理成本上升；需要有较多综合管 理人才。 过程部门化 如，按生产过程划分部门。 优点－ 能获取规模经济效益；充分利用 专业技术与技能；简化了培训。 缺点－ 部门间协调困难；质量保证衔接 和质量控制困难；只有最高层对 整体效益负责。 用户部门化 如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。 工厂主管 总裁 三、管理幅度与管理层次 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次 组织中职位等级的数目。 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 影响管理幅度的因素 工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。 扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构－采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。 缺点－ 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。 锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点－ 分工明确，管理严密；控制有力。 缺点－ 层次过多，信息传递易失真；不 易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢， 组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施 应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。 四、直线与参谋 直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。 （如车间主任） 参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理） 正确发挥参谋的作用 1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值； 2, 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询 权；事先征 得同意权；职能职权。 3, 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。 五、集权与分权 集权－决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权－上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。 集权和分权的利弊分析 影响集权和分权的因素 工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。 六、授权 授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。 授权三要素（职责、职权、责任） 授权的一般原则 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。 七、正式组织与非正式组织 正式组织（正规的组织架构和