第七章工作绩效考核(精品·公开课件).ppt

两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 绩效的含义: 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系： （1）绩效管理与工作分析：工作分析是绩效管理的重要基础，提供了绩效管理的一些基本依据。 （2）绩效管理与薪酬体系：绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常而言，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，比如绩效工资、奖金等。 （3）绩效管理与招聘选拔： 在人员招聘与选拔中，采用各种人才测评手段考查人的一些潜在的能力倾向和性格与行为风格特征。 而绩效评估则是对人的显质的评估，则中考查人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。 为了对一个人进行全面了解，这两种评估在管理时间中可以相辅相成，共同提供非常有价值的个人特征信息。 （4）绩效管理与培训开发：人力资源部根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 绩效管理的过程 完整的绩效管理包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，如图所示： 3．效果基础型考核的内容设置 效果基础型考核以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么”，其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程(如下表所示）。 目标管理的步骤 SMART原则 S（specific results）：即规定一个具体目标； M（measurable）：目标可以用数量、质量、影响等标准来衡量； A（accepted）：设定的目标可以被管理人员和员工接受； R（relevant）：目标与单位的需要发展相关； T（time）：目标中包含合理的时间期限。 目标的分解过程 （二）目标管理的过程 目标制定 参与决策 明确时间期限 执行反馈 1、目标制定 目标管理中的目标应对期望实现的目标描述具体、可操作化、可检验。 例如： 部门成本降低7 %； 改善服务以确保所有电话订单在24小时之内得到处理； 提高质量，保证销售退货率低于1%。 2、参与决策 目标管理的目标并非单方面由上级制定然后分派给下属，目标管理用员工参与制定的目标来取代强加的目标，上下级共同参与选择目标，并在如何衡量上达成一致。 3、明确时间期限 每个目标都有一个特定的完成期限，典型的期限如3个月、6个月或1年，因此经理和下属不仅有明确的目标，还有完成目标的规定期限。 4、执行反馈 目标管理对通往目标过程中获得的进展提供连续反馈，以使每个人能够控制和纠正他们的行动。 组织的最高管理层和基层都要进行不断的反馈和更正式的阶段性的管理评估。 目标管理法成功应用的经典案例 将目标管理法运用得出神入化的是海尔 张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。 360度考核的注意事项有： (1) 上级担心员工利用360度考核发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的保密工作。 (2)样本的大小。为了保证考核的全面性，保证无法判定考核结果源于哪个个体，考核最少需要4—5名下级。 (3)上级、下级、同事和客户对个体的