优化关键流程提高组织绩效——流程设计与优化技巧.PPTVIP

企业的发展阶段： 企业的发展阶段（续） 企业流程管理的相互制约因素 流程的组成要素和特点 业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效 流程的层次 根据价值链原理进行流程分类 . 流程的分类： 层次；主流程、子流程 重要性; 核心、非核心\关键、非关键 类型：业务、管理支持 功能：体系策划、资源管理、产品实现、监视、测量和改进 对象：内部流程、外部流程 流程的涵盖范围 三者关系 流程管理的三个层次 蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理 官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗 为什么要实施流程优化?----外部环境的变化 为什么要进行流程优化---------顾客的要求 流程通过流程管理得以实现价值 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著的（Dramatic）改善”。 业务流程优化的构成要素 － 组织架构 确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与层次 确定新组织架构中所需的专有技术 业务流程优化的构成要素－客户满意与愿景目标 确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分 确定客户对于现有流程的满意度 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案 业务流程优化的构成要素 － 转变促成 明确沟通的需求与载体 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体 业务流程优化的构成要素 －绩效考核与标杆 确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等 在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性 保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心 概念区分——9000质量体系 质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系，它包括了质量管理的全部内容和要求。 概念区分—— 9000质量体系与流程管理体系的关系 9000质量管理体系 质量管理是企业管理工作之一； 体现预防思想，通过管理来预防质量问题的发生； 一般由管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程构成； 强调持续改进； 一般不试图改变现存的组织结构； 质量管理体系不以价值作为衡量标准。 流程管理体系 是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容； 体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度； 一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成； 渐进的持续改进或革命性的变革； 一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理； 流程是以价值为核心的。 流程管理与ISO9000体系冲突么？ 业务流程优化的主要工作 评价企业现有的业务流程状况 甄选关键的流程 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈或效率控制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解 月度生产计划制定流程之1 1998年前 月度生产计划制定流程之2 1998年 月度生产计划制定流程之3 2001-03年 月度生产计划制定流程之4 2005年 案例2：净水配送公司业务流优化 净水配送公司原有流程 净水配送公司改造后的流程 管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系 流程再造的阻力 业务流程重组实施的要点 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑 缜密的实施策略 考虑使用“试点－改进－推广”方法 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 * * 丰田：5分钟 麦当劳和物流：8分钟