高绩效执行力培训课程(精品·公开课件).pptVIP

* * 主持人语 新快报管理沙龙自创办以来已举办了97期，以执行力为主题内容的沙龙曾做过好几次，不同的主讲嘉宾对如何打造企业执行力都有自己不同的见解，本次沙龙的主讲嘉宾熊超群则给出了“量化管理执行力”的理解，他用生动的案例带领听众从不同的角度去领悟执行力，从而学习如何打造执行力。 一旦执行力变得可量化时，管理者便可以明确管理的目标在哪里，被管理者也可以知道自己应该努力的具体方向。量化的好处在于其结果能够被检查，所以熊老师说这个执行力也是检查出来的，这很像小孩子的家庭作业，通过检查知道不足，成绩才能提高。但量化的东西本来就免不了繁琐，要把这繁琐的条条框框检查一遍，并且还得持之以恒的天天检月月查，真是非常艰巨的管理工作！但更艰巨的事情是企业还要找到一个甚至几个能够胜任这检查者的角色，检查者往往会被员工视为监工敬而远之，中国人不太愿意得罪人的文化观念也有可能会令检查者的主观努力打点折扣……检查执行力这种环节，相信不是所有企业都能做得到做得好做得久的。熊老师强调，这检查者需要选择对企业绝对忠诚的、能吃苦耐劳的人。 执行力是企业实现目标的必要条件，执行力的好坏需要从各方面来营造，正所谓功夫不负有心人，执行力强的企业肯定都是细节做得好的。 量化管理　可提升执行力 企业追求的目标，无非就是做大和做强。而做大和做强，动力来源是不一样的，做大靠的是企业家的战略选择，做强靠的是企业员工的执行力。中国的很多企业，在做大的过程中没能将战略决策贯彻到底，在做大的过程中没有做强，很容易就被竞争对手给打败了，这就是缺乏 执行力的恶果。 究竟什么是执行力呢？著名绩效专家熊超群把它定义为：把计划变成行动，把行动变成结果。结果一定是预期的目标，如果没有达到，那就不叫执行力。一个企业目标的实现是一个乘法的关系。借助计算公式，我们就可以把执行力量化出来，从而更好让员工用“果因关系”思维的寻找完成任务的有效方法。 本期沙龙主讲嘉宾熊超群，从生动而富有启发性的案例和计算公式阐述开来，介绍了执行力的量化技术。 3倍速的理论依据 从根源上来看，员工的执行力是要由企业发展速度来带动的。通过对208家中外企业的调查研究，熊超群发现：包括很多的上市企业在内，一些行业中的龙头企业的发展速度往往是他们行业平均增长速度的3倍。也就是说，要想保持企业持续的竞争力，其发展速度不能太慢。企业的发展速度是由竞争格局和员工需求层次不断提升两个因素决定的，如果企业没有向上发展，就会跌落下来，这是因为市场当中有一只无形的手，一个企业如果想保持行业领先地位，那么它的发展速度必须是行业平均水平的3倍以上。 熊超群举例说，曾经连续卫冕世界五百强之首的沃尔玛年增长速度刚好是前十家大型百货零销巨头的3倍。在1995年的时候，沃尔玛是三天开一家店，而到了2005年的时候，是一天开三家店，其增长速度令人吃惊。原因在于，为了不让竞争对手挤掉市场份额，保持其龙头的地位。因此，每个企业的具体增长速度，不是简单地决定于自己或对手的增长速度，而要由行业的发展速度来决定。 然而，很多企业不清楚所在行业的平均增长速度，在这种情况下可以用GDP来作参考。朝阳行业的平均增长速度一般高于GDP的增长速度，夕阳行业则相反。熊超群假定，如果广东省的GDP增长速度是11%，龙头企业就必须要保持每年33％的速度增长，这样才能保住龙头老大的地位。 用乘法原理实现企业目标 熊超群表示，在企业的运作特性中，有一个木桶原理。这个木桶就代表企业竞争力的水平，木桶装水的多少，就代表企业竞争力的大小。组成木桶的各块板对应着企业各个不同的部门，例如企业有研发、设计、生产规划、物料控制、质量控制、物流仓储、终端销售、售后服务、品牌形象的维护等等环节。这些部门的工作能力高低不一，就如同组成木桶的板块长短不一。而木桶实际装水的多少，是由短板决定的，而不是长板。 在企业目标计算中，有这么一个公式：100%目标达成=100%的资本实力×100%的品牌影响力×100%的产品特色×100%的营销能力×……×100%的售后服务。从这个公式可以看出，企业的总体目标是由很多职能部门、关键岗位通过协作达成的，也就是说每一个管理岗位都必须对企业承担100%的责任。而只要每一个关键领域、关键职能、关键岗位的工作成果以及各个职能部门所提供的服务质量，都比行业标准高出10个百分点，十个部门的110%相乘，其结果就大致等于300%。 也就是说，和行业标准进行比较的时候，只要每个关键职能部门都比行业平均水平高出10%，并不需要每个员工做出3倍的努力，企业整体增长的速度就可以实现3倍速原理。 给员工安装执行力按钮 很多领导在布置任务的时候，希望员工做什么事情，只是希望其这样做，却忘记交代检查的方法。这时候，员工的执行力可能会打折扣。IBM前总裁郭士纳曾说过：“