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国际企业组织架构 5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内部建立相对自治、自给的子单位。 管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与 国际企业组织架构 开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、生产、营销等部门设在何处。 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。 一些经营决策权集中，另一些经营决策权分散。如营销决策权下放给子公司。 国际企业组织架构 水平决策权分配：同一管理层次如何进行决策权分配和划分。 职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决策权集中，单一产品。 高级管理层 采购部 制造部 市场部 财务部 采购单位 工厂 销售分支机构 会计部 典型的职能机构 国际企业组织架构 B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制。 总 部 A产品系列分部 B产品系列分部 C产品系列分部 采购部 制造部 市场部 财务部 事业部组织结构 国际企业组织架构 C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。国际分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。国外子公司的负责人在组织中的发言权没有国内职能部门负责人或产品部门负责人多。国内国外经营缺乏协调。 总 部 国内分部 总经理 产品系列B 国内分部 总经理 产品系列C 国际分部 总经理 区域 (或地区） 国内分部 总经理 产品系列A 甲国 总经理 （产品A、B 或C） 乙国 总经理 （产品A、B 或C） 国际业务部组织结构 国际企业组织架构 D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困难。 总 部 北美地区 欧洲地区 拉美地区 中东、非洲 远东地区 世界范围的地区结构 国际企业组织架构 E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。 总 部 世界范围的产品 集团或分部A 世界范围的产品 集团或分部B 世界范围的产品 集团或分部C 地区甲 （国内） 地区乙 (国际） 职能单位 职能单位 世界范围的地区产品分部结构 国际企业组织架构 F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。 总 部 产品分部A 产品分部B 产品分部C 区域 1 区域 2 区域 3 全球矩阵结构 国际企业组织架构 整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司 国际企业组织架构 再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。 国际企业组织架构 2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构 直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构 正式的整合机制 国际企业组织架构 非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化 控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制 国际企业战略与组织 国际商务环境 经济发展水平的不同 发展中国家 经济转轨国家 法律制度 文化差异 国际商务环境 一、价值链分析 基本活动生产制造，营销； 支持性活动 技术开发，人力资源等。 二、企业战略 管理人员为达成企业的目标所采取的行动。 国际企业战略 在全球竞争环境中，企业要盈利必须不断地关注降低创造价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，使得消费者