常见的信息系统项目管理师考试-软考高项-PMPBOK十大知识领域及常见的问题与处理办法及计算题公式.ppt

PMBOK指南第五版 10 十大知识领域 常见问题及解决办法 1 2 知识领域 项目管理过程组 项目整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 项目范围管理 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 确认范围 控制范围 项目时间管理 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 项目成本管理 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本 项目质量管理 规划质量管理 实施质量保证 控制质量 项目人力资源管理 规划人力资源管理 组件项目团队 建设项目团队 管理项目团队 项目沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 控制沟通 项目风险管理 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 控制风险 项目采购管理 规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购 项目干系人管理 识别干系人 规划干系人管理 管理干系人参与 控制干系人参与 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 3 项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 输入 专家判断 引导技术 工具 项目章程 输出 一、项目整合管理 1.1、制定项目章程 作用：项目诞生，并为项目经理“正名”。 4 项目章程 其它过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 输入 专家判断 引导技术 工具 项目管理计划 输出 一、项目整合管理 1.2、制定项目管理计划 作用：编制项目执行的蓝图。 5 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 输入 专家判断 项目管理信息系统 会议 工具 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 输出 一、项目整合管理 1.3、指导与管理项目工作 作用：按图索骥。 6 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 输入 专家判断 分析技术 项目管理信息系统 会议 工具 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新 输出 一、项目整合管理 1.4、监督项目工作 作用：盯着，不停的盯着。 7 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 输入 专家判断 会议 变更控制工具 工具 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 输出 一、项目整合管理 1.5、实施整体变更控制 作用：让变更在可控之内。 8 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 输入 专家判断 分析技术 会议 工具 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新 输出 一、项目整合管理 1.6、结束项目或阶段 作用：给项目或阶段画上“句号”。 9 整合管理 缺乏项目章程 1、项目经理权威不够2、成员不清楚自已的职责 组织管理体系不健全 高层领导需要加强组织级项目管理的学习 没有项目管理计划 项目管理无章可循，随意性大 项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走 要理解“凡事预则立，不预则废”的意义 项目管理计划不准确，大而全 计划流于形式，起不到实际作用 1、高层领导拍脑袋思想2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点 尊重客观规律，用滚动式计划的理念来编制项目管理计划 项目管理计划的各个子计划太孤立 各个管理目标相互冲突 项目经理缺乏全局观 培养全局观，让相关干系人充分参与计划的编制过程 指导项目执行工作不力 计划无法有效实施 1、外行领导内行2、项目经理缺乏控制力3、对计划的监控不到位 项目经理应当懂一点技术，或配备懂技术的助手来协助管理，加强监控，提升自已的控制力 没有阶段评审机制 质量等问题得不到及时发现 1、管理不规范2、盲目抢进度 要认识到评审对于项目的重要性 变更控制不规范 1、随意性变更太多2、没变更请求没有记录与评估3、没有成立相应的CCB4、变更后没有及时通知相关干系人 1、过份害怕客户2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行 在客户面前有理有据有节，同时建立起一套行之有效的整体变更控制流程并遵照执行 项目收尾时没有形成有效的组织过程资产 今后的类似项目仍然犯类似的错误 公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识 整个组织的各级管理人员都要培养组织级的项目管理意识，为组织作长远打算。 10 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 输入 专家判断 会议 工具 范围管理计划 需求管理计划 输出 二、项目范围管理 2.1、规划范围管理 作用：规划如何实施项目范围管理。 11 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册 输入 访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 系统交互图 观察 原型法 文