常见的企业培训体系的建立.ppt

摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习 西门子的五级管理培训 第五级别：管理理论教程 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化 西门子的五级管理培训 第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 西门子的五级管理培训 二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 第一级教程：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排 松下的培训组织 8个研修所： 中央社员研修所：培训主任、课长、部长 制造技术研修所：培训技术人员和技术工人 营业研修所：培训销售人员和营业管理人员 海外研修所：培训企业国外工作人员和国内 外贸人员 四个地区社员研修所：培训该地区工作人员 1个高等职业学校：培训新进青年员工 BP的导向培训 新进员工的“四个8”： 时间 HR 部门主管 伙伴 员工本人 头8个小时 帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料 介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴 头8天 收集员工感受、反馈部门主管 职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准 指点、答疑、引领、社交 头8周 监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档 检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签定绩效合约 准备绩效合约 头8个月 检查跟踪记录、收集员工感受、反馈部门主管、绩效评估存档 3个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估 按合约工作、完成个人发展计划 海尔的培训 以GE为楷模，建立海尔大学 案例式培训 以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能 提炼后发表推广 个人生涯培训 轮岗 实战 培训总结 单元一：培训在企业中的地位和模式 单元二：系统型培训体系的构成概述 单元三：培训需求分析 单元四：培训计划的制定 单元五: 培训课程的设置 单元六：培训实施与后勤 单元七：培训评估与反馈 单元八：培训管理与案例 * 培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高 达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高 员工适应变化的能力更强 工作效率提高 培训前评估 培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 培训中评估 组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估 培训后评估 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 年度培训综合评估 柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model) 反映层面 习得层面 行为层面 绩效层面 一级评估—反映 培训后的即时评估：培训评估表 学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应 反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 二级评估—习得 适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例 方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。 方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。 方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。 ? 三