高绩效管理五步法-如何以绩效管理提升企业业绩(精品·公开课件).pptVIP

管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高 绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与 充分利用空间，利用率很高 合理利用空间，利用率高 空间利用率一般 空间利用率低 没有合理利用仓库 仓库容积利用率 成本减少，效果令人满意 成本合理，效果达到预期目标 成本合理，效果一般 成本超出预算，且效果一般 成本超出预算，且效果不理想 成本控制效果 做了大量有效工作，闲置资产大面积出租，使物业经营收益增长 实现闲置资产盘活，确保物业经营合理收益 做了大量的工作，但没有实现盘活 措施不当，效果令人不满意 没有开展盘活工作 盘活闲置资产效果 可行性很强 可行性强 有一定的可行性 可行性低 完全不可行 可操作性很强 可操作性强 有一定的可操作性 较难操作 完全无法操作 适用性很强 适用性强 有一定的适用性 适用性低 完全不适用 使用价值很高 使用价值高 有一定的使用价值 有很低的使用价值 完全没有使用价值 措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期 措施适宜，落实到位，效果令人满意 有措施，有执行，效果一般 措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意 流于形式或完全没有落实 制度、工作、促销方案等实施、落实效果 改善、活动类 预算、方案、方法、制度、机制、绩效指标辞典、评估体系等制定效果 货源支持效果、 工程效果、 系统上线效果 报告文件类 类别 在很大程度上超越了各种预期目标 完全达到了各种预期目标 基本达到了主要的预期目标 很多地方都没有达到预期目标 完全没有达到预期的目标 有很强的科学性、合理性 合理性、科学性强 有一定的合理、科学性 合理性低 完全不合理 在很大程度上超越了需求 完全符合需求 基本符合需求 大多数地方都不符合需求 完全不符合需求 采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面 表达清晰简洁，正确且全面 能基本清楚和正确地表达和分析问题 理解有困难，有时会误导 完全无法理解 很好（110－130%系数） 好（100%系数） 一般（ 80%系数） 差（ 50%系数） 很差（0%系数） 目标绩效管理体系的指标，并非100％都是定量指标，定性指标需要通过描述定量化 有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。 这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。 绩效计划＝工作计划＋绩效实现流程 绩效计划－绩效循环的第三步 内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。 Michael E.Porter 内部视角－整合流程以实现优势 经营过程的时间概念 快速响应 缩短运作周期 等…… 经营过程的质量概念 提高产品质量 提高服务质量 等…… 对流程活动的反应速度进行衡量 对流程活动的运作质量进行衡量 经营过程的成本概念 降低成本 等…… 对流程活动的运作成本进行衡量 员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力 如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 员工视角－形成支持战略的新能力 培训 技能改进 优化 接班人培养 等…… 招聘 合作 外脑引进 等…… 内部开发 外部获取 回顾－平衡计分卡的核心内涵 财务 我们要达成股东什么样的财务回报？ ——为股东创造价值 顾客 我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张 流程 我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程活动以实现顾客价值主张 员工 我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力 ? 今天课程的内容 Part 1 绩效管理基本概述 Part 2 平衡计分卡介绍 Part 3 绩效管理五步法介绍 Part 4 交流与沟通 Balanced Scorecard 绩效管理的方法论－五步法 公司发展战略 经营战略 职能战略 设定战略地图 核心事件 目标传递与分解 高管人员 职能部门 员工个人 制定绩效计划 短期计划及行动方案 绩效实现流程 绩效考核 绩效信息的收集 基于沟通的量化评估 员工激励 激励政策 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案 根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责 运用绩效成绩激励员工 1 2 3 4