等待与坚守-西门子家电的游戏规则.docVIP

等待与坚守:西门子家电的游戏规则 　　 　　王师傅是个普通的南京人，开了5年的出租车，他知道这座城市里有很多跨国公司，但是他不太清楚谁是谁，他用的冰箱洗衣机都是国产的，但是他知道西门子。“那质量是好，可是我们买不起。”他指着华侨路上熙熙攘攘的人群，“现在谁用东西会用上十年？过几年新东西又出来了，你还是要换。” 下载论文网 　　“为什么要换？”一位刚刚来到中国的德国女孩说，自称热爱中国文化的她选择在西门子家电南京总部工作，“在德国我们都喜欢用西门子的家电，因为它是一个很老的公司，而且受人尊敬。那些有钱人可能会经常换新型家电，但是我们买的东西一般会用很久。” 　　西门子家电在中国市场上忠诚地维护了第二种逻辑――一种带有浓厚日耳曼气质的顽固逻辑。 　　昂?F的开始 　　中国的家电市场，意味着成百上千的品牌和原始森林般的消费生态环境，从最高端的欧陆设计厨具到随时可能漏电的乡镇企业杂牌热水器，它们坐着漂亮的卡车被送往清洁的城市住宅，或者坐在三轮平板车上蹦跳着进入简陋的农户。牌子无论土洋，产品绝大多数在中国制造，白色家电更新换代的速度和功能的细分与美国市场相比毫不逊色。 　　这一切大约在20世纪80年代末至90年代末形成，在此之前10年，中国人对品牌、功能这样的词汇仍旧陌生。直到90年代中后期，他们才学会漫不经心地在商场里“逛”并且毫无例外地对一切采取挑剔的态度，他们谈论“性价比”，开始追求生活品位。“可以说，西门子家电进入中国恰逢其时。”西门子家电中国区域总裁盖尔克说。而36岁的国内销售经理郭立新进一步解释说：“中国家电业在这个时候开始有了真正意义上的数据积累，这是在市场经济环境中，企业做出判断的基础。” 　　1995年底，欧洲最大、世界第三的电器制造企业西门子家电与小天鹅集团合资，在江苏无锡组建滚筒洗衣机厂；1996年，与扬子冰箱合资组建冰箱厂。有工商管理硕士学位的盖尔克来到中国，任中国区域销售总经理。他发现，虽然包括微软和惠普在内的许多知名跨国公司已经在中国扎根多年，但一个外国营销管理者还是要面对许多问题。“当时的困难在于寻找会英文的雇员，大学里学营销的人很少，有从商经验的人也不多。”盖尔克回忆，“建立起一个职业化的营销队伍花了我一点时间，大约两年左右。不过，年轻人受的教育高，他们学得也很快。” 　　这个营销队伍大约有十几个人，现在，他们大多已经成了西门子家电销售队伍的核心人物，负责西门子家电在全国各地11大区的销售。其中有一位嗜烟如命的前人民教师，就是后来接替盖尔克做销售总经理位置的吴建科；还有另一位前教师，在两年前合资谈判时从北京外国语大学借过来当翻译，成了现任华北区销售经理的王伟庆。 　　“盖尔克脾气非常好，我从来没见他发过火。”王伟庆说，“我们开会时讨论很热烈，他很善于鼓励和聆听。”盖尔克给他留下的另一个印象是镇定，“在很多人觉得这个市场简直要出大事了的时候，他还是信心十足。” 　　这段时期，盖尔克的任务是在中国建立销售网络，这个网络的特殊性在于，西门子的信条，连同它严整的体系，被完好地注入其中。对所谓的本土化，这个有156年历史的德国公司并没有过多准备。 　　于是，西门子家电很自然地开始了一个相当长的等待期。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达%。西门子的高端定位和超前技术没有给它们多少好处，习惯于“价廉物美”广告词的消费者对永不打折、言必称高贵的西门子没有亲近感，西门子在滚筒洗衣机上经历了4年的等待和近5000万元的亏损，在冰箱上两年亏损2亿多人民币。 　　不过，西门子家电并不是惟一受挫的公司，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，定位与西门子相似的瑞典王牌家电伊莱克斯与“雪花”的合作也告流产，伊莱克斯与长沙中意冰箱的合资公司全年销售不足1万台，每天亏损近30万元。1997年，跨国公司忽然“发现”大家都在中国忍受着亏损，但是在一阵咕哝之后，它们中的一些选择用不同的方式留了下来，因为在拉美金融危机和东南亚经济危机之后，中国似乎仍是最好的去处。 　　另类本土化 　　1997年，伊莱克斯（中国）的明星CEO刘小明从天而降，将伊莱克斯扭亏为盈，一度成为跨国公司“最成功地本土化”的轰动案例。不过今天回顾起来，西门子对危机的镇静反应也同样令人印象深刻：时任西门子家电集团全球总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察，他作出结论，投资无锡，与小天鹅合作是正确的。与此同时，西门子卖掉了扬子冰箱提供的全部旧设备，引进了母公司的全新生产线，在大失血般的亏损中继续保持技术和硬件投资，确保其与世界最先进技术同步。在2000年，也就是开始赢利的头一年，西门子家电全部购回扬子冰箱所占股份，独自经营冰箱厂