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集团企业绩效管理实践及的思考 　　【摘 要】随着企业的发展和管理学的进步，更多企业认识到企业战略和绩效管理的重要作用。本文对战略绩效管理实施中组织资源配置、指标体系设计、信息系统建设、日常监控、评价和反馈等环节的实践进行了探讨，为战略绩效管理的后续改进提供思路。 　　【关键词】集团企业；绩效评价；战略绩效；信息系统 　　一、集团企业绩效管理概述 　　企业战略代表着企业前进方向，经营目标是企业战略的体现，管理学家彼得德鲁克曾经这样形容企业战略和经营目标的关系“经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘，罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻”。 　　经营目标是为了实现企业战略的努力方向，而绩效评价是衡量经营目标实现程度的工具，织织起有效的绩效管理应发挥以下三点作用：一是激励作用，通过合理设置组织、部门、个人目标，并辅以激励手段，为企业员工指出努力方向；二是提升企业整体管理水平，在绩效管理实施过程中通过优化工作流程和运行效率，提升企业整体管理水平；三是纠偏作用，通过绩效管理有利于发现问题寻找与目标的差距，通过解决问题，确保企业战略目标的实现。 　　二、集团企业绩效管理案例分析 　　1.企业背景 　　上海医药集团股份有限公司是沪港两地上市的大型医药产业集团，1996年10月由原上海医药管理局下属企业改制组建而成，公司主营业务覆盖医药研发与制药、分销与零售，2016年营业收入1208亿元，公司综合排名位居全国前列，是中国为数不多的在医药产品和分销市场方面均居领先地位的医药上市公司，入选上证180指数、沪深300指数样本股、恒生指数成分股、摩根斯坦利中国指数（MSCI）。 　　公司的主要经营目标是，在新的规划期内，力争2018年营业收入突破1500亿元，5年实现营收规模较2015年翻一番，即2020年营业收入突破2000亿元，5年营收复合增长率不低于12%。公司将通过存量业务的拓展，工商业并购，以及大健康新业务的探索等举措，努力实现上述目标。 　　2.战略绩效管理实施中遇到的问题 　　战略绩效管理是一项系统工程，而企业集团层级复杂，拥有多产业链，经营业态往往多元化，在绩效管理的实践中往往要调动大量人力和物力资源，如何在提高运行效率、节省成本的前提下有效组织和调配集团内庞大的资源和科学设计评价指标，往往会成为难题，若上述难题无法解决将成为推动战略绩效管理有效实施的障碍，具体表现在： 　　（1）绩效评价系统运行效率低下，耗费大量人力和财力成本 　　本集团由事业单位改制而成，2009年起通过吸收合并上实医药及后续多起国内国外重大并购，公司规模快速增长，目前主?I已涵盖研发、原料药、工业制造、商业分销和零售，经营范围也由华东地区迅速扩展至全国及海外市场，由于业务及组织架构复杂，在并购后的整合过程中，纵向和横向之间缺乏协同性使得沟通不畅，表现在业绩评价指标的下发的反馈转流环节过多，沟通与评价经历周期过长，耗即使耗费浪费大力资源，仍无法满足业绩评价及时性的要求。 　　（2）业绩评价指标设定不科学，无法对企业经营业绩进行衡量 　　未形成由上至下的业绩评价考核体系，各分部独立考核，考核指标缺乏可比性，导致评价主体之间无法模向的对比，难以对标寻找差距；评价指标与评价指标之间缺乏联系，评价指标设计与企业整体战略相脱节；指标设计与员工利益相关度不高，为了评价而评价，员工整体参与积极性不高；评价指标设计过于复杂导致计算复杂造成效率低下等。 　　3.应对方案及举措 　　（1）完善组织架构，优化资源配置 　　①根据上市公司治理及绩效管理的要求完善组织架构。根据《上市公司治理准则》及公司发展的要求完善组织架构，在董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、提名委员会及经营管理团队，其中战略委员会进行战略的制定和调整，薪酬委员董事及高管人员薪酬进行考核，审计委员会进行检查和监督，提名委员会审查及提议董事与高管的人选，并检查其聘任程序。经营管理团队按分管条线分管战略运营部、财务部、人力资源部等职能部门及子公司，审计委员会下设审计监察部进行监督检查。 　　②完善预算工作流程、优化组织资源配置。董事会根据战略目标滚动制定年度经营目标及布置年度重点工作，经股东大会审批后形成预算层层分解至各职能部门及子公司形成最终预算。 　　预算下发后，战略委员会下设的战略运营部作为预算的日常工作机构，负责预算组织、日常工作，财务部动态跟踪预算执行情况，审计监察部负责年度业绩评价，各职能部门和子公司作为预算的执行部门及时上报、执行、反馈预算，通过上述组织架构建设，理顺了关系，明确了上下级职能分工，合理配置资源，形成与战略绩效相适应的组织架构体系。 　　（2）运用