杉杉变革　如何变掉了市场第一.docxVIP

从1993年到1999年，杉杉西服曾连续七年位居市场占有率的第一，市场份额数据在最高时曾经达到了37%。但在1999年的那次渠道改制之后，杉杉落在了同城对手雅戈尔的后面，屈居第二。而据中华全国商业信息中心的最新数据显示，杉杉的市场占有率尽管还处在第二位，但份额已经下降到了5.57%。为什么杉杉的渠道变革会变掉第一呢？那一次渠道变革，实际上是一场渠道瘦身运动：杉杉将自己的重心放在了产业链中的品牌开发、设计和推广等高附加值部分，通过将服装厂的管理权交给别人；将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，减少了浪费，控制了老大难问题——库存，缩小了渠道管理的半径及其减轻了管理的压力。仅仅拿渠道环节的工作人员来讲，当初超过10000人的队伍，在变革后缩减到只有了20多人。这些方面的成绩是斐然的，但另外一些问题的出现，却直接将杉杉从市场第一的宝座上拉了下来。一、对渠道及市场的控制能力减弱：比如为了不让货品滞留在仓库里贬值，销售不好，加盟商往往就会不理会杉杉而自行打折，有的加盟商干脆就将杉杉、雅戈尔陈列在铺子对着卖。二、市场渗透度降低：没有一个加盟商愿意为了一个产品让自己亏损，在这种情况下，加盟商就不会在扣点高、促销多的大卖场，按杉杉的要求开设店中店。三、新品销售影响大：在杉杉的四十几个主加盟商的身后，有一千五百多家次加盟商。采取买断制的主加盟商，为了自己的利益，往往会将滞留在库存中的老货推到下面，少定或者是干脆就不定新品。 四、市场信息受阻隔：主加盟商象一堵墙一样挡在了杉杉和次加盟商及其市场之间，下面的加盟商看不到杉杉推出的新品，杉杉也难以了解到市场的真实情况，难以管理终端。五、扶持加盟商，反被加盟商牵制：为了确保终端店面的数量和留住一部分有潜质、有能力的加盟商，杉杉当初做出了借钱给加盟商发展的举动。在约4个亿花出去五年之后，还有约1.8亿的债没有讨回。这让部分销售不好、谈不上守约经营的加盟商有恃无恐，因为他们认为自己揣着杉杉的钱，杉杉难以拿自己怎么样。如此这般的问题,也让杉杉下定决心着手第二次渠道变革。可它这次又是如何变革的呢？一、将以前的主加盟制改为主加盟与单店加盟联合，并将主加盟商改为代理制。二、保留做的比较好的主加盟商，取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。三、在北京、上海等重要区域中心开两到三个自营旗舰店，起到样板店，示范店及培训和部分物流作用。这次渠道变革值得期待在杉杉所设想的第二次渠道变革中，改为代理制后的主加盟商要具备三个方面的功能：一是经销商，二是加盟店的发展商，三是以区域组织者的身份仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。在充分发掘、利用主加盟商正面功能之外，杉杉也妄图加强自己对渠道及市场的控制能力：一、重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称；二、市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务也跟着走；三、尽量在主加盟商中形成竞争机制，做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。而对一些劣质主加盟商的取缔，自设管理公司，则是为了扩大加盟的单店方便自己直销直供，与次加盟商形成更直接的联系。旗舰店的设立则是另外一个信号，它表明杉杉可能重归渠道自营，只不过这次是直接建卖场。由上不难看出，杉杉的第二次渠道变革，将会动到许多主加盟商的“奶酪”，比如：向次加盟商压陈货的可能性减少了；杉杉绕过自己与次加盟商建立信息渠道，直接沟通、直接服务，让自己随时处在被取而代之的危险之中。而对劣质主加盟商的取缔，也会让其它主加盟商产生类似“兔死狗烹”、过河撤桥的感觉。基于这些，它们肯定会为杉杉构筑一些阻力。不过，有阻力是正常的。因为，几乎每一次的渠道变革都会因为动到某些人的“奶酪”而充满震荡。只是，有这么几点需要我们注意：其一，要看这次渠道变革能否解决自己目前所面临的主要渠道问题； 其二，要看这次渠道变革所带来的破坏性是否能够克服，并具备执行下去的可行性；其三，要看这次渠道变革是否具有一定的前瞻性，而非因为渠道“三天两头”的变化，让整个渠道随时都处在不稳定当中。综合杉杉的第二次渠道变革举措来看，它强化了对市场信息及渠道的控制能力，贴近了市场的末端，应该说，这次渠道变革的积极意义是值得肯定的。再加上次加盟商可后来居上取代不称职的主加盟商，自营专卖店的试水等这些“预埋管线”，也让杉杉这次的渠道变革更值得期待。变革背后的问题事实上，杉杉肯定也是对本次的“手术刀”怀着很高的预期的。但是，与本次渠道变革相伴随的一些问题，却需要杉杉及其类似的渠道变革者能够清晰的认识，并基于这些认识，做好防范与处理这些问题的预案。否则的话，这样的渠道变革能否