勘察设计企业薪酬分配解决对策案例例子剖析.doc

勘察设计企业薪酬分配解决对策案例剖析 华汇管理咨询 由于历史和传统的原因，勘察设计单位的薪酬分配带有浓厚的自收自支事业单位特征，在勘察设计行业整体上朝市场化方向转型的背景下，许多企业明显感受到传统薪酬体系已不适应日益激烈的市场竞争态势，加之设计院产权体制改革和公司化改造的深入，企业完善薪酬体系的内生动力越来越强。在此背景下，薪酬分配体系的变革与完善是现阶段许多勘察设计企业关注的焦点之一。 华汇管理咨询认为，从勘察设计企业薪酬分配的现状来看，之所以企业的薪酬分配普遍存在着一些问题与不足，其根源他于许多企业片面理解了薪酬分配的目的和意义，对如何构建适应勘察设计这一特定行业的薪酬体系缺乏实质性把握。而其症结在于单纯以产值导向来衡量薪酬分配，致使薪酬分配非但起不到应有的激励作用，反而损害了企业内部凝聚力，甚而加剧骨干人才流失。因而．追本溯源，完善薪酬体系关键要从分析把握勘察设计企业的特征入手，以建立价值导向的薪酬分配衡量体系为核心。 下面两个案例从华汇管理咨询服务过的许多勘察设计企业中选取，在揭示行业内薪酬分配存在的问题及解决的思路方面具有一定的典型性。我们希望通过这两个案例的剖析，能对勘察设计企业完善薪酬体系有所启发。 案例一：克服单纯产值导向，体现技术服务价值，合理设计生产技术人员的薪酬体系 甲设计院是一家拥有200余名设计咨询人员的中型建筑设计院。院里一直以来以产值提成作为对设计咨询人员薪酬分配的主要手段。随着这几年设计市场竞的开放，行业内对设计技术人才的争夺也越来越激烈，设计咨询人员的收入也是水涨船高。这使得院里好几次调高了产值提成比例。但即便如此，还是无法让设计咨询队伍稳定下来，尤其是技术骨干，对院里的薪酬分配意见很大，不断有骨干人才流失，并且这一状况有加剧的趋势。院里的技术水平因此有明显下降。已经对承接业务造成不利影响。 华汇管理咨询在对甲设计院的薪酬分配进行实地调研的过程中，发现院里在设计咨询部门的薪酬分配方面，明显存在着问题与不足。归纳起来，主要有以下三方面： 1、收入的浮动单纯以产值来衡量 与许多设计企业类似，甲设计院设计咨询人员的薪酬主要由工资和产值提成两部分构成。由于设计企业仍具事业单位背景，工资套用事业单位工资体系，相对而言比较固定，并且，对设计咨询人员来说，与产值提成相比，工资在收入中的比重也较低。收入中活跃、动态的部分主要就是奖金了。 在这部分动态分配中，产值的衡量作用居于决定性地位，尽管院里也设置了诸如质量、服务、纪律等综合指标进行辅助考核，但这些辅助考核往往无伤皮毛。 因此，调研中设计咨询人员普遍觉得，院里这样的分配制度，产值是最重要的，至于设计作品水平的高低，那已经是次要的了，能交得出去就行了。 2、设计咨询人员之间收入分配缺乏相对公平 不同技术水平、专业能力、执业资历的不同，设计咨询人员之间的价值创造是有着明显差异的。由于院里以设计咨询人员个体产值量为收入分配主要衡量标准的。这种显著性差异在收入分配中无法得到有效体现。于是院里常常出现承担复杂项目者的收入不如承担简单项目者，专业资历深的收入不如新入门者的不合理现象。 此外，由于技术能力往往需要通过承担复杂、高难度的项目来积累与提升，但在这种产值衡量一刀切的情形下，很少有人会有动力去进行项目攻关，现在的状况是，难度小，收费总额大的项目大家抢着做，比较复杂的项目则没人愿意做，即使做也往往是应付了事。几年下来，院里整体技术能力明显退步，现在这家当地最大的设计院承接的上档次的项目越来越少了，反而不如一些新设立的事务所。 3、技术骨干薪酬提升存在“通路瓶颈” 由于设计生产以个体劳动为主，而个体产值的提升是有极限的，因此到一定阶段收入就封顶了，此时的生产技术人员（一般到此阶段都是优秀的生产技术骨干），按照许多设计企业的现状，此时如果没有一定的行政管理序列职位，很难实现薪酬的提升。 问题是，并非生产技术骨干都适合从事管理工作，于是出现任职名不符实的情况，伤害真正适合做管理的员工，而企业也不可能无限制增加管理职位，往往会面临“僧多粥少”的困境。甲设计院也碰到这样的难题。而这也是院里一些骨干流失的重要原因。 案例剖析 华汇管理咨询认为，市场化的企业，其向顾客提供的实质上是蕴含于产品与服务形式内的价值，价值创造决定企业的生存与发展，企业的薪酬体系应当科学评价与衡量企业内部的价值创造成果。 勘察设计企业作为人本经营型企业，附着于人力资源要素上的技术要素的个体差异十分显著。 而勘察设计企业向业主提供的是以技术为内核的服务