公司发展与个人岗位胜任力关系.pptVIP

* 为什么要建立胜任力模型？ 管理 便于制定统一的标准，对管理人员进行可量化的系统科学的管理。 全球范围内，成功的企业使用胜任力模型： -将企业战略转化成对员工的要求（目标与责任） -定义实现战略目标的最佳行为方式 -明确组织中所有人员所需的技巧、能力以及个性品质 …因此，他们的员工将会做正确的事情，最重要的事情 提升战略执行力-- 公司想取得良好的战略执行，我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障公司战略的有效执行？“能力素质模型”能很好地解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型，能力素质模型实际上是公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的“能力标杆”。 6 * 策略方向 结果 (衡量指标) 未来主要管理规划 商务运作因素 财务 销售净利润 现金流 总资本回报率 。。。。。。 市场 - 市场份额 - 多元化的客户群 。。。。。。 流程 费用控制 项目管理 工作追踪 透明度 市场活动的运行 。。。。。。 能力 人力资源（胜任率） 员工工作投入性 保有率和流动率 发展现有和未来人才 。。。。。。 利润最大化: 精耕细作 发展。。。 成本改进 为实现效率进行 改造经营模式 通过运营的改善来 削减管理成本: 透明度 控制 管理的所有权 平衡授权与控制 业绩表现衡量指标 职能支持部门简化流程和手续以提高效率 效率: 提高效率 激励: 培训，激励，认可 嘉奖 通过提高我们的领导胜任力，人员管理技巧，同事间团队合作以及运作质量来支持员工更加投入地工作 领导力 -发展一个市场驱策的和持续改进的意识定位 为未来建立定位点 建立强大的管理团队并且培育团队工作精神 人员 - 招聘，发展和保留各具才能的人才队伍 合作伙伴 资源 利用和关键客户的伙伴关系 选择性地维持/拓展我们的路径 在市场投资上建立清晰的符合策略的优先顺序 过程管理 消费者关注 销售管理 。。。。。。 公司发展常规：策略和管理计划 愿景 。。。。。。 使命 。。。。。。 策略 。。。。。。 绩效不佳但有潜力 该员工有着高于平均水平的能力承担 较复杂和更多的工作，有着强的领导特质，但是表现与能力不匹配 严密的绩效管理 创建个人发展行动计划 在职培训 有针对性的辅导（coaching) 360度行为反馈 绩效达标且潜力较高 有着 极好/高于平均的潜力。有能力 承担 进一步复杂 或 更 多的 工作。在他/她的职业生涯 中 表现 出 快的 职业发展。很 强 的可销售的 技能 。是 公司 有价值 的 资产。有着强的领导 特质 。 给与挑战性的工作。 应该被考虑在继任计划中 建立与能力模型匹配的培训 增加工作责任 导师制的辅导Mentoring 高绩效且高潜力 未来的领导人 能力极强，能够马上胜任进一步复杂或更多的工作。表现出进步很快的职业生涯。该员工比其他同事进步要快得多。极强的可销售技能，对公司来说是极有价值的资产。极强的领导特质。 安排新任务（没接触过的） 扩大职责范围 提升 针对未来的岗位进行与能力模型匹配的培训 参加高层会议 Mentoring 训导 关注保留风险 绩效不佳但有潜力 该员工有能力承担更复杂和多的工作， 如果是新进入一个岗位 较好的入职导入 给予正式的在职培训 建立正式的辅导关系 有针对性的课堂培训 提供有效的工作导师 绩效达标且有潜力增长 有能力承担进一步复杂和扩大职责范围，在职业生涯中稳步发展，并会保持，具有可销售的技能，是公司有价值的资产，有领导特质和好的表现。确保能力最大化发挥 展现了在当前岗位上的胜任力 表示愿意承担更多责任的兴趣 随时监控个人绩效的不断提高 指派一个短期项目（6个月内），以展现“能够增长的”能力 较高绩效且具备增长的潜力 可承担更富挑战的工作。有着可转移的技能和知识。在职业生涯上稳步发展。有着好的领导潜质。 如果有兴趣， 应该被包括在继任计划安排中 指派一个导师 增加目前工作的责任 考虑同级变动 分配到跨部门团队中 分配到特殊的项目中 绩效不佳，潜力不佳 工 作 已 尽 力，能力 有限 不可能承担较复杂和更多的工作。可能是缺乏做好工作所需的技术 。工作和公司不合适，没有领导特质。 加强绩效管理 加强严密的管理以便提升绩效 人力资源需要和业务经理一起配合工作 重新分配工作 考虑退出机制 绩效适当，但潜力不佳 可能没有潜力和能力承担进一步复杂或更多的工作已到达职业顶峰。有着可销售技能，有限的领导能力 在本岗不断发展 随时关注改进绩效 明确激励因素 创建正式的发展行动计划 决定是否存在情景绩效的问题。 高绩效但低潜力